Василий Имхо©

Как понять тем ли я занимаюсь в жизни?!
Не получится ли так, как на фото?




У этой задачи есть попытка простого решения - задать себе вопрос: чем я так сильно хочу заниматься, что готов доплачивать за эту возможность?

Возможно, что ответом окажется наше хобби. Тогда встает следующий вопрос - а почему это только хобби?

Василий Имхо© 2010

Если вы ответственный менеджер, то наверняка возмущались неэффективностью работы своей компании. Но неужели босс, сколотивший бизнес на столько глуп, что….


Не все так однозначно и интересное объяснение данной закономерности можно найти в теории экологической популяции. Она утверждает, что в современных условиях выживают организации, характеризующиеся надежностью и легитимностью (результаты их деятельности предсказуемы и а сама организация контролируема через отчетность). А экономическая эффективность и структурное соответствие стратегии ничего сами по себе не гарантируют.

Вот уже несколько месяцев подряд Ю. Латынина пытается убедить нас, что
"Любая глобальная бюрократия – это очень плохо."

Бюрократия выступает инструментом, позволяющим организациям воспроизводить самых себя и тем самым удовлетворять требованиям внешней среды. Получается, что пока запрос общества на надежность и отчетность организаций будет больше, чем потребность в эффективности - бюрократия будет обеспечивать достижение целей организаций выгодными для нее способами.

Учитывая сложившуюся ситуацию можно предположить, что обществу хватает богатства покрывать эти затраты. И хотя бы это радует)

Василий Имхо© 2010

Из интервью М. Делягина :
- ДЕЛЯГИН: Да, я это всегда рассказываю экономистам про экономическое прогнозирование. Когда создали Гидрометцентр, тогда все было серьезно, и, значит, представительство Гидрометцентра вызывают к товарищу Сталину. Он вникает в процесс прогнозирования: "Что у вас, как у вас, какие сложности, какие достижения? Ну, ладно, хорошо. А если по-честному, с какой точностью вы прогнозируете сейчас?" Врать чревато, потому что мужик был очень дотошный, въедливый и с головой все было в порядке…
ПРОНЬКО: И в окно мог посмотреть.
ДЕЛЯГИН: Нет-нет, мог контролировать, мог проверять. Ему говорят: "Ну, Иосиф Виссарионович, 30%". Сталин подумал и говорит: "А вы не пробовали прогнозировать наоборот?"

Василий Имхо© 2010

Популярность некоторых явлений и понятий нисколько не прибавляет им реальной полезности, а только свидетельствует о моде на них.


Человечество сегодня воспевает демократию и усомниться в "светлости" этого строя - равносильно признанию собственной отсталости. Но что завтра скажут о нас потомки?!

А ведь еще недавно, "примерно в 17-18 вв. считалось, что республика – это очень древний феномен античного мира, которой никогда не будет. Что эффективны в военном и экономическом отношении - это аграрные монархии. А республика – это что-то римско-греческое ,что 1,5 тыс. лет назад было. А выяснилось, что как раз через сто лет это оказался доминирующий режим." из интервью с В.Мау.

Мода подталкивает нас принимать свои предпочтения на веру, не проверяя и не доказывая их. Вот те же горизонтальные связи в организации якобы свидетельствуют о зрелости компании, позволяют делегировать полномочия и ответственность и тем самым повышают выживаемость крупных организаций. Но при этом мы упускает то, что при необходимости фундаментальных изменений горизонтальные связи будут одной из самых больших причин сопротивления.

Василий Имхо© 2010

"Жуков сказал, когда его начали спрашивать про культ личности Сталина в то время, когда пытались создать культ личности Хрущева, он сказал: "Да, был культ. Но была и личность". (из интервью М. Делягина

Василий Имхо© 2010

Чтобы существовать - компания должна меняться. Так было с момента создания самой первой организации...

Долгое время для достижения цели достаточно было принять правильное решение касаемо изменения и иметь власть. Но в последние десятилетия скорость и количество изменений среды, отказ от авторитарного стиля управления, возрастающая конкуренция заставили человечество выделить в отдельное направление менеджмента change management (управление изменениями). Тонкость состоит в том, что для эффективного, результативного изменения недостаточно знать предмет изменения (например, если в организации меняется технологический процесс - то не достаточно знать закономерности новой технологии). Необходимо понимать законы изменения организации, уметь управлять этими изменениями. И эти закономерности будут одинаковы, как при внедрении новой технологии, так и бюджетирования или системы мотивации.

Подобное разделение "на мухи и котлеты" наглядно видно в продажах. Если человек ведет переговоры о покупке партии автомобилей, то ему просто необходимо знать все нюансы об автомобилях. Но если его партнер профессиональный переговорщик - он может воспользоваться и манипулированием, и блефом, и разными уловками вроде шага цены… Неумение противостоять этому, незнание тонкостей переговорного процесса, неспособность учитывать визуальную коммуникацию - не позволит заключить договор на выгодных условиях. Именно поэтому продажники проходят специальные тренинги - цель коих овладеть процессом продаж, а не только знанием продаваемого товара.

Управление процессом изменения в организации способствует повышению эффективности и реализуемости изменений. Владение знаниями и опытом относительно проведения изменений позволяет не полагаться на авось (даже если он такой родной, русский)).

Всех заинтересованных приглашаю к участию -
change management (управление изменениями)

Удивляюсь, почему менеджмент относят к экономическим наукам… Ведь его фундаментом являются исследования в области психологии и модели из психотерапии. Это и неудивительно, ведь управление организацией осуществляется через людей. Да и в консультанты по управлению заграницей приходят из психологии...

В последнее время на Западе пользуются спросом поведенческие финансы, где речь идет, как раз о том, как психология влияет на фондовые рынки, как экономика связана с нерациональным поведением людей. Но по прежнему экономику преподают почти, как математическую (читай рациональную) науку.

Доступно познакомиться с тем, что собой представляет наука "поведенческие финансы" и почему она возникла можно здесь.

Если копнуть глубже, то во многом на нерациональность нашего поведения влияют ментальные карты. Для эффективного использования которого есть даже программное обеспечение.



Василий Имхо© 2010

Многие руководители, претендующие не только на роль специалиста в какой-то области, но и считающие себя менеджерами "обламываются " . Это может выражаться в:
- отсутствии поддержки со стороны представителей более высокого уровня иерархии (не предоставление ресурсов, отказ в поддержке изменений и пр.);
- невозможности повысить эффективность работы…

Такая ситуация объясняется отсутствием необходимости в повышении управляемости организации. В условиях, когда:
а) высокая рентабельность хозяйственной деятельности;
б) монополия компании на рынке;
в) отсутствие стабильности в вопросах права собственности
высшие руководители направляют основные усилия не на инструменты управления, известные на цивилизованном рынке.

И вывод может быть следующий: если компания находится в условиях а), б) или в) не стоит тратить время на управленческие усилия. Потому что ситуация напоминает древнюю мудрость - не мечите бисер перед … начальством .

И речь здесь не о том, что начальство недальновидно. Оно, как раз достаточно мудро, если бизнес до сих пор существует. Разговор о том, что в таких условиях менеджер обречен на управленческий неуспех. Но начинающему руководителю такой отрицательный опыт может быть очень полезен.

Василий Имхо© 2010

В психотерапии используется модель "Ромашка". Смысл в том, что решить проблему сходу бывает трудно. Но если ее разложить на лепестки (подпроблемы) - задача в разы облегчается.

Дело здесь в структурировании и в наших собственных ментальных картах. Визуализация дел, информации, мышления позволяет быть эффективнее, эффективнее и еще раз эффективнее.

Жаль, что так поздно познакомился с программой MindManager. О ее достоинствах, полезностях и способностях можно узнать в этом блоге.

В современном мире, характеризующемся избыточной информативностью, изменчивостью и требованием к эффективному использованию времени владение инструментами визуализации и работы с картами ума становится неизбежной необходимостью!

Василий Имхо© 2010

К этому размышлению меня подтолкнул Александр Аркадьевич Штерман…

Конечно, если вас в первую очередь беспокоит прибыль - то скорее всего предпочтение отдадите доходу. Если мечтаете меньше работать, то может посетит мысль и об уменьшении затрат.

Эти утверждения неоднозначны, но все же они показывают, что все зависит от того каким критерием мерить… Логично думать, что мы зарабатываем, когда приносим доход (не даром таким спросом пользуются продажники) - "в дом" несем. А с другой стороны, когда норма прибыли зашкаливает - вряд ли будешь задумываться об оптимизации, но когда ее источник начинает иссякать, то вспоминается об эффективности. Поэтому ответим на вопрос в заголовке исходя из этого показателя…

Эффективность = Прибыль / Затраты
Эффективность = (Доход - Затраты) / Затраты

Допустим: Доход = 20 ед; Затраты 10 ед. Э= (20-10)/10 = 1
При увеличение дохода на 5 ед. Э = (25-10)/10 = 1,5
При уменьшение затрат на 5 ед. (20-5)/5 =3
Результатом увеличения и уменьшения на одну и туже величину эффективность при работе над затратами увеличилась в 2 раза.

Кто для вашего бизнеса сегодня важнее - продажники или… ?

Василий Имхо© 2010

Мудрость индейцев Дакоты гласит: "Если ты замечаешь, что скачешь на дохлой лошади, слезь с неё". Но в профессиональной жизни мы часто руководствуемся другими стратегиями:

® Мы достаём более сильный кнут;
® Мы меняем всадника;
® Мы говорим себе: "мы и раньше скакали на мёртвой лошади";
® Мы создаём рабочую группу для изучения дохлой лошади;
® Мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлой лошади;
® Мы создаём отдел по оживлению дохлой лошади;
® Мы организуем тренировки, чтобы научиться лучше скакать на дохлой лошади;
® Мы устраиваем сравнительный анализ различных дохлых лошадей;
® Мы изменяем критерии, определяющие, что лошадь мертва;
® Мы покупаем людей на стороне, якобы умеющих скакать на дохлой лошади;
® Мы объясняем себе, что ни одна лошадь не может быть настолько мёртвой, чтобы на ней нельзя было скакать;
® Мы проводим исследования, чтобы посмотреть, существуют ли более хорошие или дешёвые дохлые лошади;
® Мы объясняем себе, что наша лошадь быстрее, лучше и дешевле дохлая, чем другие;
® Мы образуем совет по качеству, чтобы найти применение дохлым лошадям;
® Мы пересматриваем производственные условия для дохлых лошадей;
® Мы увеличиваем сферу применения дохлых лошадей;
® Мы образуем особый отдел, который занимается только потребностями дохлых лошадей.


Не мое, не знаю чье - но понравилось…

Василий Имхо© 2010

Привожу цитаты из статьи К.Вейка и Р.Куинна "Организационные изменения и развитие", 1999 г.
"За последние 10 лет исследования изменений теоретически стали более обширными и описательными, однако не прекращаются споры о том, составляют ли они интегральную и опровержимую систему знаний". Можно говорить об актуальности утверждения Кана об исследованиях организационных изменений, проведенных в 1970-хгодах: "Некоторые теоретические предположения повторяются без дополнения или развития, снова и снова даются некоторые дружеские советы без доказательства или опровержения и уважительно приводятся некоторые проверенные эмпирические наблюдения, однако без всяких уточнений или разъяснений". Авторы The Witсh Doctors замечают: "Причина, по которой американские бизнесмены любят говорить о гуру, заключается в том, что им слишком сложно выговорить слово "шарлатан" .

Взято из книги под ред. Широковой Г.В. "Управление организационными изменениями", 2010 г.
Василий Имхо© 20

В каждой организации, как и обществе существуют оппозиционные взгляды, т.е. недовольство деятельностью руководства. У власти возникает трудность в отделении конструктивной критики от брюзжания (причиной коего выступают личные узкие интересы).

Обратил внимание на то, что такое недовольство в большинстве случаев утрировано выглядит, как: "мир погряз во грехах, всё гибнет, покайтесь, ибо конец близок. Церковная проповедь в этом смысле всегда одинакова. О том, что никогда ещё не было так плохо, как сейчас. Ещё один шаг – и мир полетит в пропасть." ( Л. МАЦИХ ) .

Осознав это и устав "отделять плевелы от семян" высшие менеджеры переходят к более "жесткому" управлению. Можно было бы объяснить такое положение дел некомпетентностью руководителей, как управленцев. Но нельзя ведь упустить и культурные особенности. А провести четко грань между этими факторами не представляется возможным. Каждый раз победитель в этой борьбе непредсказуем, как в матчах со сборной России по футболу.

Василий Имхо© 2010

Поиск и анализ информации на ресурсе "Карьерный консультант" позволяет увидеть ситуацию на рынке труда в интересуемой области и получить совет от специалиста. Этих данных достаточно, чтобы избежать основных подводных камней в карьерном плаванье и разработать план навигации.

Мне, кажется, данный ресурс предоставляет возможность соискателю взять свою профессиональную судьбу в собственные руки.

Василий Имхо© 2010

Такое ощущение, что некоторые руководители учились менеджменту по Станиславскому - их отношение к подчиненным звучит, как "Не верю!"

12 manage - The Executive Fast Track



1) Сайт, на котором кратко представлены все популярные модели, методы, концепции управления бизнесом. Очень удобно пользоваться. Можно искать по названиям, можно по разделам. Находятся модели, которые не настолько популярны, чтобы попасть в русскоязычную литературу (ну и зря!).
2) Есть возможность общаться с коллегами, но в основном англоязычными.
3) Информация представлена на разных языках - в т.ч. русском.

Василий Имхо© 2010

Консультантов легко можно отнести к сфере услуг и нетрудно услышать, как одни …

Понравилась история, поведанная Майк лом Ньюэллом:

Сидя в парикмахерском кресле, клиент сказал, что собирается на рождественские каникулы поехать в Рим.
— В Рим? Да вы с ума сошли! Ну почему все хотят туда? Там грязно и полно туристов. А кстати, как вы туда доберетесь? – спросил парикмахер.
— Мы купили билеты на рейс авиакомпании TWA с великолепной скидкой, – был ответ.
— Что? TWA? – воскликнул парикмахер. — Это ужасная компания, у них старые самолеты, уродливые стюардессы и их рейсы всегда опаздывают. Ну, а где в Риме вы остановитесь?
— Мы заказали номер в отеле «Мариотт» в центре города.
— Эта ночлежка? Это самый плохой отель в городе – комнаты маленькие, сервис ужасный и цены дикие. А что вы будете делать в Риме?
— Мы собираемся посетить Ватикан и увидеть Папу.
— Это забавно, – засмеялся парикмахер. – Вместе с вами еще миллион человек захочет увидеть Папу. Вам, может, и удастся его увидеть, но наверняка с такого большого расстояния, что он будет выглядеть маленьким как муравей. Желаю вам удачи, похоже, она вам действительно понадобится в этой жуткой поездке.
Через месяц этот человек в очередной раз пришел стричься к тому же парикмахеру, который конечно же спросил его о путешествии в Рим.
— Это было замечательно! Мы летели на совершенно новом самолете компании TWA, туда и обратно точно по расписанию, самолеты были переполнены и нас без доплаты переместили в салон первого класса. Еда и вина в Италии замечательные. Отель выше всяких похвал, после реконструкции, которая обошлась в 25 миллионов долларов, он стал лучшим в Риме. Кстати, отель тоже был переполнен, и нас с извинениями и без доплаты поселили в президентских апартаментах.
— Ну уж Папу-то вам увидеть, наверное, не удалось, – сказал парикмахер.
— Вы не поверите, но нам так повезло! Когда мы гуляли по Ватикану, швейцарский гвардеец остановил нас и сказал, что Папа хочет поговорить с кем-нибудь из посетителей. Мы последовали в его кабинет, и, представьте себе, через пять минут дверь отворилась, вошел Папа и протянул мне руку. Я поклонился, и Папа сказал мне несколько слов.
— Правда? – пробурчал парикмахер. – И что же он сказал?
— Он спросил: «Кто вас так ужасно постриг?!»
Вам судить, к каким изменениям имеет отношение эта история. Я же надеюсь, что в ваших проектах ничего такого не произойдет и никому не удастся заморочить вам голову мнимыми проблемами, скрыв при этом проблемы реальные.

хают работу других.
Василий Имхо© 2009

Тенденцию подметил Д.М.Шустерман. Особенно это заметно на продажниках, коммерческих директорах. Эффективные организации в условиях кризиса выжимают из своих сотрудников все возможное. Правда и платят за это сравнительно достойно. Но проработав в таком режиме несколько месяцев люди готовы отказаться от своих, например, 150 тыр и согласиться на 80, но с меньшей загрузкой.

Я оглянувшись вокруг действительно заметил подобную тенденцию. Правда кризис на рынке вакансий больше заставляет людей роптать, чем. . . Но есть ощущение, что предел прочности прогиба под . . . движется к закономерному . . .

И уже знаю прецеденты ухода ключевых сотрудников.
Василий Имхо© 2009

Если машина становится средством торможения и обычная часовая дорога занимает который день подряд от 3 до 4 часов... то ощущаешь, как мэр города дает тебе пинок под зад, тыча мордой в метро…

Впервые в жизни сегодня сделал самостоятельно выбор в пользу общественного транспорта. Еще в прошлом году яндекс.карты выдавали максимальный балл о состоянии пробок когда их длина превышала 450 км. А в эти недели они достигают 900 км. В прессе пишут о надвигающемся коллапсе на дорогах столицы. Но это ведь следствие… Это надводная часть айсберга проблем.

В любой организации существующие коммуникации отражают эффективность системы управления. Глядя на не поддающееся управлению движение на дорогах … страшно подумать о том, что же творится на уровнях невидимых простым обывателям. Сколько человекочасов тратится там на согласование одного документа, сколько сгорает бензина для движения документов с первого на второй этаж… Похоже мы настолько ускорились, что стоим на месте.

И причина то понятна и банальна - мир, жизнь, город закономерно усложняются, а управление происходит старыми сформировавшимися в тех еще условиях способами. И решить новые проблемы простыми методами невозможно.

Берусь предполагать, что коллапс на автодорогах столицы (или какой другой коллапс) запустит цепную реакцию - тут же остановится метро (уже сейчас заполненное "до краев") и тд



P.S. В моей машине обычно обитает одна красивая женщина, а в метро их так много)

Василий Имхо© 2009

Фотография, заставившая остановиться и подумать... Называется "the workaholic", автор Patrick Desmet из Бельгии






Василий Имхо© 2009

Бывает, что в организациях существуют приказы и распоряжения. Вопрос о разнице между двумя этими документами обычно вызывает замешательство.

Случалось ли вам сталкиваться с таким "замешательством"? В чем по-вашему отличия между этими понятиями?

Созрел на эксперимент с двусторонней визиткой. Вышло под девизом "всех порву, а кого не порву..."




Удивительно то, что на обратной стороне каждый видит что-то свое.
Подсказывать не буду)

Василий Имхо© 2009

Пытаюсь понять, чем тренинг отличается от обычного прослушивания курса в государственных учебных заведениях... Пока не получается.

Столкнулся с ситуацией, когда бизнес-аналитик компании получает в 6 раз меньше заработную плату, чем личный массажист собственника компании.

Учитывая, что должностей подобных "директор по развитию" в организации нет, то возлагаемые на бизнес-аналитика обязанности довольно широки. Интересно, насколько квалифицированным, инициативным, настойчивым, коммуникабельным нужно быть, чтобы согласиться на такую зарплату.

И как же нужно не любить свою организацию, чтобы нанять ей такого "мануального терапевта".

Василий Имхо© 2009

Заинтересовался тем, что пишут о своей биографии известные и не очень российские консультанты в области бизнеса. Выяснил, что независимо от успешности почти все представляют себя и свой опыт таким образом, что у меня возникает вопрос: как хватает одной жизни, чтобы это все успеть? (и это при том, что они еще живы).

Потом оглянулся назад и тоже увидел какие свои «способности, навыки, знания, активы я могу заложить в основу ключевых компетенций для … клиентов». Задумался о том, какие из жизненных промежутков (короткие или протяженные) более значимы для меня. Да и вообще, что более ценно было – общение в детстве с отцом или обучение в школе консультантов. Ответ был однозначен!

Василий Имхо© 2009