Василий Имхо©

Очень полезной в жизни и управлении оказывается типология Майерс-Бриггс, созданная на основе типологии Юнга. Используя ее можно строить эффективные и гармоничные отношения с людьми.


К недостаткам типологии можно отнести ее определенную сложность - нужно учитывать восемь характеристик, формирующих 16 типов. Поэтому придется приложить усилия для ее изучения.

Тем у кого нет времени, но хотели бы определить свой тип могут воспользоваться онлайн тестом.

Типология MBTI легла в основу многих других, узкоспециализированных типологий.
Так при управлении изменениями удобно пользоваться наработками Кемерона и Грина .

Пользуясь их нотацией я проверяю результаты, полученные с использованием других типологий. Хитрость заключается в том, что, например, определяя по типологии Колба (или другим типологиям с количеством параметров не более четырех) я имею линейную связь между характеристикой и типом. А в MBTI эта связь "изогнутая"))).

В большинстве случаев они совпадают. В противном случае я ищу причину ошибки и нахожу обязательно ее.

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

Не все в жизни можно купить - но все можно продать!



Жаль, это сказал не я)

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

Не знаю, как оно там за горизонтами моего взгляда (например, в цивилизованных странах), но в пределах "руки" вижу, как сотрудники организаций тратят много лишней энергии, времени, а иногда и ресурсов (когда руководители, например, начинают играть в командообразование или стратегический менеджмент).

В большинстве случаев от сотрудников требуется решение текущих проблем, выполнение текущих работ.

А эти наивные сотрудники (часто, видимо высшее образование мешает) пытаются не просто справляться с текучкой, а переорганизовать процессы, систему управления и т.д. с тем, чтобы избавить себя от многих текущих проблем.

Такой подход глуп по двум основным причинам:
- Если не будет много текущих проблем - кому нужны будут сотрудники.
- Больше толку бороться с ветряными мельницами, чем с системами (особенно, если собственник остается управляющим).

Конечно, в подобных системах наступает ситуация, когда сотрудники достигают точки пофигизма. Но сила пофигизма вступает в противоречие с ленью (и нежеланием выполнять рутину.

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

Раньше не обращал внимание, а сейчас заметил, что у руководителей модель управления организацией соответствует модели управления семьей.

Слово "модель" возможно здесь звучит громко. Но принципы лежащие в основе управления совпадают. Например, человек предпочитает домашним давать меньше денег - меньше дашь, меньше потратят. На работе происходит у него также - сотрудники испытывают постоянно недостаток в ресурсах, и вынуждены участвовать в политических играх и манипуляциях.

Удивительного здесь, собственно, ничего нет. Ведь процесс управления есть программа поведения, которая включается при необходимости управлять.

Интересно, есть ли наблюдения (желательно статистически релевантные) о том, как меняется модель управления при смене партнера в личных отношениях? Ведь это должно сказываться и на управление организацией.

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

Реальная жизнь смешнее любого анекдота…



Руководитель говорит осуждающе подчиненному:
- Ты не хочешь брать ответственность на себя! Так нельзя работать!!!
На что сотрудник невозмутимо отвечает:
- Я готов брать ответственность, - и немного тише добавляет, - за Вашу зарплату, а за свою - нет.

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

Для понимания того, почему управление бывает неэффективным, стоит рассмотреть два крайних подхода.

1) Улучшать организацию, стремясь к идеальному правильному состоянию организации.
Где истина? Везде , но в математическое ожидание скорее всего покажет, что посредине!


Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

Когда подчиненный приходит с инициативой к начальнику, он условно:

- В первую очередь думает о том, какой он хороший сотрудник и как сейчас поспособствует устремлению организации в лучшее;
- Во вторую очередь, с обретением общечеловеческой мудрости, задумывается о том, создаст ли это дополнительную работу ему и коллегам и принесет ли она "дивиденды";
- В третью, понимает что стремясь к улучшениям - он указывает на недостатки в работе начальника. Здесь требуется особое тонкое преподнесение информации, чтобы не задеть нимб непогрешимости начальника
- В четвертую (что встречается очень редко), старается в свое сообщение вложить эмоциональную и рациональную составляющие, способные подтолкнуть руководителя к изменениям.

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

На основании информации о том, что количество чиновников непреклонно растет можно сделать вывод о важности данной категории граждан в стране.


"8 июня 2010 года Дмитрий Медведев заявил, что поручил правительству подготовить предложения о сокращении общего числа чиновников на 20%." ( РБК daily )
"Еще осенью прошлого года вице-премьер РФ Сергей Собянин сообщил, что в 2008 году на 10 тыс. населения нашей страны приходилось 172 госслужащих, или на 11% больше, чем в 2007 году." (Финмаркет)

Подобная ситуация происходит и в организациях - количество сотрудников растет. Но если посмотреть на этот феномен "в лупу", то можно заметить, что увеличение происходит неравномерно. В некоторых отделах работников становится больше, в некоторых, наоборот, меньше. Связано это с двумя основными моментами: важностью выполняемых отделом функций; влиятельностью руководителя отдела.

Если условно наше общество разделить на, скажем, чиновников, предпринимателей, работников, иждивенцев и предположить, что рост первых наиболее активен - вывод понятен.

И как следствие исполняемая ими функция начинает довлеть над ее целью. Работа выполняется не для того, чтобы "стало хорошо", а ради выполнения самой работы.

При этом, если созданы для популяции комфортные условия, то любая здоровая система будет расширяться. И понятное дело, за счет окружающих ее ресурсов.

Можно выделить две основных стратегии решения данной проблемы: создания органичной системы, регулируемой саму себя; периодическое отрезание "целлюлита".

Первая, очень сложная и требующих знаний и навыков. Вторая, простая в исполнении, болезненная и не вылечивающая.

Александр Починок проанализировал предыдущий опыт сокращения "численности чиновников в Российской империи, Советском Союзе и так далее, и получили коэффициент 1,41. То есть после каждой реформы по сокращению количество чиновников увеличивается ровно на 41%, в среднем.

Отсюда явно видна стратегия решения проблемы.

Но так происходит не только у нас. "Там" тоже наблюдается давление бюрократии (о чем убедительно последнее время писала Ю. Латынина).

Это тенденция времени… Которая начинает свое проявление на уровне международных организаций и распространяется до самых маленьких компаний. Но среди них есть исключения, что дает надежду на будущее.

Жаль только, что в очередной раз речь ведут о сокращении штатов, а не пересмотре функций...

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

К известному выражению прикрепил свой хвостик.
«есть ложь, есть наглая ложь, есть статистика, а есть обращение к примерам из жизни лидеров».

Мне, кажется, Иа был бы рад обрести свой хвост.

Ничей пример и никакой опыт не могут служить доказательством чьих-либо доводов. Обалденно это показывал Сократ, когда логическими умозаключениями приводил людей к выводам, противоположным заявленным вначале беседы. Но вызывал этим только удивление и возмущение. И никоим образом не менял мнение человека.

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

Понравилось, как в управленческом консультировании под ред. Кубра сформулирована проблема.

"проблема существует, если:
1) Существует разница между ситуациями: реальной и потенциальной (желаемой)
2) Кто-то обеспокоен этой разницей и хочет ее исключить. "

Обязательно наличие этих двух условий. Часто так случается, что активно настроенные "молодые" (в т.ч. душой) сотрудники видят разницу между сложившейся ситуацией и желаемой, и бегут к руководству с информацией (или предложением) об этом. Но может оказаться, что это не проблема, т.к. соблюдается только второе условие - есть кто-то обеспокоенный разницей.
Получается удивительная вещь, обеспокоенность разницей есть, а самой разницы нет.
Смысл тут в том, что руководитель обозревает организацию со своей колокольни, которая повыше, чем у сотрудника и поважнее. И до прихода сотрудника противоречия между реальной и желаемой ситуацией не было. А когда пришел сотрудник - она возникла: реальная - сотрудник не дает спокойно работать; желаемая - сотрудник должен быть вменяемым.

Вывод тут только один: перед тем, как играть в Дон Кихота подумайте что хочет руководитель и как он видит ситуацию.

Не обломай копье о чужую колокольню!
Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

Разговаривают подруги:
- Как же так? Твой муж, отец и брат работают в одной фирме, а любовника ты завела из фирмы конкурентов?

- Да я решила, что неправильно хранить все яйца в одной корзине!

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

-

Так случается, что сотрудники оправдывают свои неудачи или безделие недостатком ресурсов, непрозрачными отношениями и прочее. Особенно удручает ситуация, когда подобным занимаются руководители. По этому поводу вспомнился старый анекдот...

"Идет игра в покер. За ней наблюдает молодой человек и замечает, что один из игроков при сдаче карт мухлюет. Тогда он подходит к другому, и, наклонившись, шепотом сообщает об этом. На что игрок ему отвечает:
- Если ничего не понимаешь в игре - не суйся! Сейчас раздает он, а потом ведь буду раздавать карты я!"

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

Существует масса литературы о том, как важно иметь цель, визуализировать ее, планировать - в общем целеполагание вдоль и поперек. Но как известно много изюма в булке не есть хорошо. Психологи часто приводят пример "целенеполагания") эскимосов - выходя на рыбалку они себе говорят, что-то вроде : мы пойдем, поплаваем, а если повезет - вернемся с уловом.

В прошлый раз писал о возможном вреде знаний. Если человек зашорен целеполаганием - будет идти к цели вопреки здравому.
Изначально о подобных противоречиях начали говорить в квантовой физике. Привожу ниже цитату М. Пальчика о целеполагании исходя квантовых "заморочек":
" В квантовой физике существует особая, не принятая в классическом подходе, стратегия целеполагания. Если мы хотим направить квантовый объект таким образом, чтобы он оказался в заранее заданной точке, мы должны предоставить ему определенную свободу выбора. В квантовой области действует известное соотношение неопределенностей: чем точнее мы фиксируем положение объекта, тем больше неопределенности в скорости его движения. Практически это означает, что чем больше мы настаиваем на реализации определенного пространственного положения объекта, тем с меньшей вероятностью он там окажется при последующих измерениях.
Квантовая стратегия целеполагания заключается в том, что задается не цель, а состояние, которое приводит к выбранной цели с максимальной вероятностью.
Мы приходим, таким образом, к квантовой стратегии целеполагания в процессе управления: для того, чтобы исполнитель сделал конкретный шаг, необходимо не столько «навязывать» ему этот шаг, сколько создать состояние, в котором ожидаемый шаг окажется наиболее вероятным.
Важно, что задача, которая при этом ставится, состоит не в том, чтобы создать ментальную конструкцию, найти план действий или пошаговую стратегию достижения цели. Здесь действует тот же принцип неопределенности, что и в квантовой физике: чем точнее фиксируется цель для квантового объекта, т.е. значение любого результата его эволюции, тем более непредсказуемым оказывается его поведение. Этот принцип действует и в обыденной жизни, хотя люди обычно этого не осознают и по-прежнему склонны строить планы и пытаться следовать им (ожидая, что они должны сбываться) в ущерб спонтанности и чувствованию.
В данном подходе используется другой принцип достижения результатов: вместо того, чтобы намечать шаги, ведущие к цели, здесь создают психоэмоциональное состояние, которое позволит действовать наиболее адекватно. Это и есть ведущий принцип управления в квантовом мире: для того, чтобы квантовый объект предъявил наблюдателю ожидаемое значение измеряемого параметра, необходимо не столько «навязывать» ему это значение параметра, сколько подготовить состояние, в котором желаемое значение параметра может реализоваться с наибольшей вероятностью (квантовый объект окажется в нужной точке), т.е. управление осуществляется через создание состояния. В этом состоит квантовая стратегия целеполагания. "

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

Обычно, когда мы оцениваем организацию - ищем ее недостатки. Ищем, понятное дело исходя из наших стереотипов и заложенных в нас шаблонов. И немудрено, что сразу находим. Наиболее распространенный - необходимость целеполагания.

Почти в любую организацию приди и можно сразу говорить, что у нее проблемы из-за отсутствия системы стратегического управления. И в этом есть доля истины, но… Почему организация до сих пор показывала хорошие результаты? (и без стратегического управления)

Имхо, важнее понять почему организация эффективна, чем выявить ее проблемы! Ведь задача не доказать всему миру, что ты крутой управленец, а в первую очередь не навредить организации .

Некоторые организации имеют такую запутанную и противоречащую менеджменту систему управлению, что если попытаться в нее внести маленький элемент научного подхода к управлению - можно убить организацию .

Поэтому понимание причин успешности, живучести организации позволяет не допустить ГОРЕ ОТ УМА .

В продолжение данной темы в следующий раз расскажу о далеко неоднозначной полезности целеполагания или почему компании процветают без классических знаний из области менеджмента.

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

Перед смертью рабби Зюся сказал: «На том свете меня не спро­сят, почему я не был Моисеем, меня спросят, почему я не был Зюсей». '

Чтобы понять, каковы в организации принципы управления..
- попросить сотрудника организации сформулировать напутствие или дать советы о том как следует работать, чтобы быть успешным.

Часто прямые вопросы, касающиеся сотрудников или лично нас ставят отвечающего в тупик. Предложенный вопрос помогает абстрагироваться и отвечать объективно. Можете попробовать ответить на него сами: что бы вы посоветовали себе или коллеге для достижения успеха в организации?

Часто руководители не способны объективно взглянуть на свою организацию. Так же, как правящая партия в государстве всегда говорит о том, что все идет как надо. Поэтому руководителю можно поставить два вопроса:
- Какой вы видите организацию? Ее достоинства и недостатки?
- Какое бы вы дали напутствие новому сотруднику, чтобы он мог стать в организации успешным?

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

Кесарю - кесарево, слесарю - слесарево.
Кто-то, познакомившись с подходом Д. Майстера о совершенствовании себя, как менеджера, саркастически улыбнется. А в некоторых условиях такой метод будет "смерти подобен".

"На одном из моих семинаров присутствовал Джей Бертрам, директор представительства глобального рекламного агентства TBWA в Торонто. Он решил воплотить одну идею, которую я высказал: после возвращения в офис он попросил всех своих сотрудников оценить свою общую удовлетворенность работой, высказать мнение об офисе и, что важнее всего, оценить его самого как менеджера.
А затем, как я и рекомендовал, он сделал сенсационное заявление для всего персонала: если в течение года он не сможет сможет добиться повышения этих оценок по всем трем критериям на 20 процентов, то уволится! Позже я получил от него такое письмо:
«Меня глубоко потряс ваш призыв к старшим менеджерам – отчитываться за собственные результаты. Благодаря вам я стал совершенствоваться как менеджер, а от этого по-настоящему лично отчитываться за выполнение обязанностей менеджера. Меня задели за живое ваши слова о том, что подчиненные нередко считают, будто менеджеры обманывают себя и окружающих, провозглашая свою приверженность стандартам высочайшего профессионализма или миссии организации, но ничего не делая ради их воплощения."


А еще можно попробовать этим способом совершенствовать себя, как родителя, супруга, друга….

Василий Имхо© 2010 - ImhoC.org

"Брак разрушает не то, за что мы боремся, а то, как мы боремся" И. Адизес

Смысл в том, что конфликт интересов и разного понимания неизбежен . У каждого из нас разные цели и не замечать этого или заставлять людей быть роботами - обрекать себя на неудачу.
Если не достигаются цели организации - проблема не в том, что есть конфликты. Проблема в том, что их неправильно используют.

" Исследовател из Йельского университета наблюдали за групой специально отобранных супружеских пар в течение многих лет. Цель исследования заключалась в определении личностных характеристик, позволяющих предсказывать прочность семейных уз. Полученные результаты были крайне любопытными. Оказалось, что не существует личностных характеристик, позволяющих предсказать, какой супружеский союз сохранится. Вместо этого исследоватли установили, что предсказать прочность брака позволяют не различия личностных качеств, а то, как супруги справляются с этими различиями. "

Василий Имхо© 2010

Ицхак Адизес считает, что для стратегических изменений и построения долгосрочных планов сотрудники должны проявлять доверие и уважение. В противном случае - с ними нужно поступать, как с сорняком.
"Что вы делаете с людьми, которые не проявляют доверия и уважения?"
- Рекомендую их своим конкурентам. Это будет ослаблять их компании сильнее, чем наши конкурирующие продукты. Посейте раздор в компаниях-конкурентах и станьте победителем, окружив себя людьми, вызывающими и проявляющими доверие и уважение". (И. Адизес)

Речь о том, что конфликты неизбежны и являются движущей силой и\или следствием их. Умение разрешать конфликты - умение изменяться. Разрешать конфликты можно внутри организации только в случае доверия и уважения между сотрудниками.


Василий Имхо© 2010

В продолжение Жизнь в раю опасна...


"Ученые создали “крысиный рай”. Они поместили группу крыс в огромный вольер, где было всего вдоволь - еды, питья, половых партнеров, тепла. И, самое главное, безопасности! И сделали несколько длинных и темных туннелей, которые вели за пределы этого “рая”.
Большая часть крыс (99,9%) пользовались этим миром на полную катушку: ели, пили, размножались. И в ус не дули! И думать не думали лезть в эти страшные норы: “А зачем? И здесь хорошо!”
Но во всех опытах находились те, кто, пища и трясясь от страха, все - таки лезли в эти норы, которые неизвестно куда и кому в зубы вели. Эти экземпляры воплощали в себе систему безопасности вида. Они были нестандартны, им чаще всего попадало от других крыс, они чаще всего погибали в нормальных условиях. Но они то и обеспечивают выживание популяции тогда, когда требуется делать что-либо нестандартное. "

(Васютин А.М. "Добро пожаловать в Королевство Светлой Радости)

У А.И. Пригожина есть такой термин - достижительная мотивация. Речь идет о сотрудниках, которые способны сами себе ставить цели, независимо от системы. По мнению Аркадия Ильича задача руководителей компании искать таких сотрудников. И не бояться, что они развалят организацию, т.к. людей с достижительной мотивацией очень мало.

Василий Имхо© 2010

Нередкий случай введение в компаниях дресс кода. Например, в спорт-клубах для персонала - спортивная одежда или в банках сотрудники одеваются в деловом стиле. А бывает компании не ограничиваются только этим. Например, в Лукойле casual запрещен даже для посетителей - только деловая одежда. При входе проводится не только "паспортный", но фейсконтроль.

Только пятница и остроумие помогли молодому человеку:
- В джинсах нельзя, - с бесчувственным лицом проговорил стильно одетый охранник в берете.
- Ребята, черные джинсы - это же просто мятые брюки, - с пятничным настроением парировал парень
Крепыши окинули парня взглядом и один махнул головой в сторону прохода:
- Только по коридорам много не шастай… У нас в костюмах ходят.

Василий Имхо© 2010

Орлов Ю.М. Управление поведением. - М.; Импринт, 1996. - 35 с.
Есть книги которые: не нужно читать; можно и почитать; обязательно читать; обязательно понять. Работы, написанные Орловым Ю.М.,
на мой взгляд, нужно понимать и осознавать. Его книги из области психологии, о том, как быть счастливым и, наверное, место им в разделе моего сайта - "успешность". Но данная книга об управлении, в т.ч. и собой. В ней раскрыта структура управления, решаемые управлением задачи и эффективные способы достижения положительных результатов.
Взгляд на управление с помощью подхода автора помогает быть не только эффективным управленцем, но и строить здоровые отношения с близкими, просто быть радостнее.

С углубленным обзором книги и описанием основных моделей и идей можно познакомиться здесь.

Василий Имхо© 2010

Не один человек не может гарантировать высокую результативность результатов (РР) своей деятельности. Жизнь, ситуации, системы в которых мы оказываемся настолько сложны и непредсказуемы , что "честно" достигать стабильную РР невозможно.


Чтобы успех не зависел просто от счастливого случая стоит выделить два типа требований к особенностям и способностям человека:
- Прямые - без которых, не возможна результативная деятельность. К ним относится необходимая квалификация, коэффициент интеллекта, опыт и подобные
- Кривые - те, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе с людьми, удовлетворяющими прямым требованиям.Кривые - это не значит плохие, или еще какой негативный оттенок. Скорее это те, которые позволяют стрелять из-за угла.

Есть мнение, что на сегодняшний день людей, удовлетворяющих прямым требованиям, очень много, поэтому среди них возрастает конкуренция. Следовательно владение кривыми способностями и методами очень важно.

Приведем пару примеров:
- фильтр задач. Смысл в том, что человек берется только за решение тех задач, которые имеют высокую вероятность положительного исхода. Например, некоторые консультанты оказывают содействие только тем организациям, которые имеют большой потенциал в отрасли при не полностью реализованных возможностях. Некоторые маркетологи берутся только за продвижение только тех товаров, которые….
- поиск финансовых карманов. Смысл в том, что есть отрасли, направления, которые в данный момент имеют большую рентабельность. Поэтому наемный менеджер может метаться по таким отраслям, достигая для компании высоких финансовых показателей. Да и некоторые организации меняют сферу деятельности, уходя из бизнесов, где нужно кропотливо трудиться над уменьшением затрат.

Вам знакомы еще примеры кривых способов повышения стабильности результатов? Давайте их коллекционировать)

Василий Имхо© 2010

Один пост об опыте внедрения стратегии вызвал в пальцах тыкательный рефлекс.
"Во всех известных и не очень учебниках и книгах по менеджменту обязательно есть глава про стратегические цели.""Стопроцентная простoта и ясность, которая возникает после прочтения, наверное, может сравниться лишь с таким же стопроцентным разочарованием и негодованием после попытки осуществления. "

Внедрение стратегии - это всегда радикальные изменения в организации. А в большинстве учебников по менеджменту об управлении изменениями почти ничего не написано. Если изменениями не управлять (не управлять внедрением стратегии) - то "тыкать пальцем" (повезет не повезет, попадешь не попадешь, примут не примут стратегию). Об этом отлично написано в книге "Управление изменениями" Э.Кемерона и Майка Грина.

Это как если пытаться продать товар не обладая навыками продаж - может купят, может нет. Но человек управляющий процессом продажи - вероятность успеха имеет гораздо выше.

Собственно, может и неудивительно, что в учебниках по менеджменту об этом не пишут. Ведь учебники предназначены для будущих или юных менеджеров, а стратегия удел профессионалов. Хотя, это утверждение очень сомнительно.

Неудивительно, что в последнее время все гуру менеджмента стали писать об управлении организацией в контексте управлений изменениями. Например, Адизес в последней своей книге или Майстер в "толстом курильщике".

В русскоязычном менеджменте пока об этом молчат. Это тоже не удивительно, ведь рынок диктует свои требования: клиент хочет пилюлю и быстро вылечиться; консультант хочет денег заработать. А если консультант будет убеждать клиента о необходимости проводить в организации диагностику, а потом выяснится, что метод (которым владеет консультант) не подходит для организации - все останутся недовольны.

Обо всех феноменах связанных с изменениями в организации, с внедрением стратегического планирования, управления, а также с конкретными методами и моделями (которые используют в работе консультанты) можно знакомиться в сообществе управление изменениями.


Василий Имхо© 2010

Вызывающий улыбку способ определить готовность сотрудников к обучению предлагает Д.Майстер:

"
○ Представим, что обучение будет проводиться где-нибудь в отдаленной деревушке, куда можно добраться только на осле, и вы предоставили сотрудникам полную свободу выбора – учиться или нет.
○ Если они все равно поехали бы туда, говоря себе: «Я должен этому научиться, ведь от этого зависит мое будущее», значит, пришло время для обучения.
○ А если они не согласились бы на эти условия, значит, учить их еще рано.
"

Василий Имхо© 2010