Cообщество

После кризиса 1998 года у наших компаний появились возможности роста за счет импортозамещения.

Импортные продукты стали в четыре раза дороже в рублевом исчислении и наш потребитель переключил своё внимание на продукты отечественного производства.

На этой волне в далеком 2001 году одна быстрорастущая российская компания решила подвести под свою стратегию роста надежный фундамент.

Речь шла о привлечении в компанию ресурсов, способных поддержать намеченные темпы роста..

И определяющим ресурсом для этого владелец компании (и ее генеральный директор!) видел человеческий.

Он решил пригласить профессионального управленца из международной компании, чтобы тот возглавил департамент маркетинга компании.

Хэдхантеры вышли на моего знакомого, работавшего в крупной международной компании в Москве.

Поначалу он предложение не воспринял серьезно.

Ну кто в здравом уме уйдет из международной компании-бренда в российскую компанию, пусть и быстроразвивающуюся?

Состоялось несколько встреч с владельцем компании, который хотел заполучить к себе моего товарища.

И с каждой встречей предложение в глазах потенциального соискателя становилось всё серьезней.

Переговоры об условиях работы в компании уже шли в непрекращающемся режиме.

Владелец компании готов был делегировать «легионеру» огромные полномочия, высокую зарплату, серьезно превышающую имеющуюся у соискателя в международной компании, но не только.

Владелец бизнеса готов был поделиться не долей бизнеса, а долей в растущих доходах.

Это стало важным аргументом для принятия решения в пользу российской компании.

Но легко посчитать свою долю, когда есть известный процент.

А вот определить достижимы ли запланированные показатели, находясь вне компании, сложно.

И договаривающимися сторонами был найден выход.

Мой товарищ берет отпуск на две недели и сходу включается в работу компании.

И в ходе двухнедельной «разведкой боем» он берется для себя решить - достижимы ли те целевые показатели, которые обеспечивают получение годового (и весьма немалого!) бонуса.

Мой знакомый был опытным переговорщиком, поскольку ему удалось получить свою месячную зарплату за «учебные» две недели работы в российской компании.

Причем самым важным фактором был не размер вознаграждения, а условия – деньги работодатель должен был выплатить вперед и они не возвращались ни при каком исходе – будет ли продолжено сотрудничество на постоянной основе или нет.

Наконец, в пятницу вечером договаривающиеся стороны встретились, ударили по рукам и во время ужина владелец компании вытащил из кармана конверт с долларами.

Мой товарищ от неожиданности даже растерялся.

А затем попытался сказать, что рассчитывал получить деньги в понедельник в первый день работы в компании в кассе.

«Давайте не придавать такого значения формальностям – ведь нас ждет решение сложнейших проблем. Будем гибче! Такая способность очень помогает ведению дел!»-ответил владелец компании.

И мой товарищ, привыкший получать деньги только «вбелую», на это ничего не смог возразить.

Тем более, что договоренность была уже не просто достигнута, а и одна сторона выполнила свои обязательства полностью и авансом.

Оставалось в понедельник выйти на новую работу.

В конце недели я позвонил товарищу, чтобы тот поделился впечатлениями.

«Работы там непочатый край!»- устало, но позитивно рапортовал «новобранец».- «Приходится всё на ходу менять – работаю сейчас, скорее, как процессный консультант, выстраивая бизнес-процессы и подкрепляя их регламентами, а также обучаю сотрудников. Благо, поддержка владельца всем моим действиям полная!».

Вот так без всякого адаптационного периода (правда, нужно учитывать, что почти два месяца занял переговорный процесс, в результате которого соискатель уже получил некоторое представление о положении дел в компании!), новый директор по маркетингу стал на путь энергичных преобразований.

Авторитет и экспертная власть его настолько возросли за одну неделю, что в пятницу он даже уже проводил еженедельное собрание менеджеров компании, которое ранее всегда вел владелец и генеральный директор.

И сотрудники, что называется, сразу почувствовали разницу между «прозападным» стилем ведения собрания и, как они сами шутили, «просоветским» - на этом собрании было принято столько решений, сколько за предыдущие два месяца.

И всё из-за того, что этот бизнес-митинг готовился новым спикером – каждому участнику были розданы брифы и было предложено подготовить решения в определенных областях.

К тому моменту, в компании пошел уже слух, что владелец готовит нового назначенца на своё место (генерального директора!), и все включились в подготовку с энтузиазмом, желая показать себя перед потенциальным руководителем компании.

Владелец после проведения собрания расточал похвалы и чуть ли не клялся в вечной любви.

И закончилась трудовая неделя совместным ужином, во время которого участники застолья предавались совместным наброскам образов светлого будущего компании.

С ужина мой товарищ возвращался преисполненный самых радужных ожиданий.

Это был романтический период вхождения в новую среду.

Но наступил понедельник…

И утром в кабинет нашего героя вошла красивая молодая женщина.

Поздоровавшись, она представилась начальником отдела рекламы.

И сообщила, что в ее отсутствие были приняты решения, задевающие, как она выразилась, «мою епархию».

«У нас что, маркЕтинг теперь будет руководить и рекламой?»-дама энергично и напористо потребовала объяснений.

«Разумеется! Реклама – это ведь не что-то независимое, существующее само по себе. Это всего лишь часть маркетингового комплекса!»-попытался спокойно объяснить новый директор по маркетингу, уже понимая по поведению женщины, что у той есть какая-то неведомая ему власть.

Сразу после окончания этой стычки, в ходе которой рекламистка пыталась отстоять свою полную автономию и независимость, мой товарищ отправился в кабинет генерального.

И рассказал о неожиданном выходе из отпуска строптивой подчиненной.

И о том, что она называет «мАркетинг» «маркЕтингом».

И о том, что зоны ответственности и центры компетенция для нее «епархии».

О системе маркетингового комплекса и о том, что чему внутри него должно подчиняться.

«Нет, вы только подумайте – моя внезапно появившаяся подчиненная отменяет мои решения! Это даже представит невозможно, чтобы в компании была анархия вместо иерархии! Нужно немедленно решать эту проблему. В принципе, я даже не вижу необходимости сейчас иметь начальника отдела рекламы – это же просто блажь и пустая трата денег!»

Слушая страстный монолог директора по маркетингу, генеральный краснел, белел и потел.

Наконец он сделал жест, чтобы говорящий остановился.

«Возможно, вы правы...»-произнес директор, наливая себе в стакан воду.- «И ваши аргументы действительно справедливы. Но вы должны понять и меня – это ведь не кто-то, а моя жена. Она возила сына на полтора месяца в Англию на языковые курсы и вот теперь вернулась. А я как-то совершенно забыл вам сказать, что под вашим началом будет работать моя супруга…Я сегодня вечером попробую что-то сделать для того, чтобы разрешить или смягчить ситуацию…»

На следующий день генеральный директор избегал разговора на поднятую тему.

А еще через день генеральный пригласил моего товарища в свой кабинет и сообщил, что пока не видит выхода из положения.

«Я понимаю, что отдел рекламы должен подчиняться .директору по маркетингу. Но жена ни в какую не хочет отказываться от своего участка работы. И требует дать ей самостоятельность. Давай (тут генеральный доверительно перешел на «ты»!) не будем это превращать в какой-то принципиальный барьер, воздвигаемый на пути нашего сотрудничества. В конце концев, не настолько важна у нас роль рекламы, чтобы не дать человеку самовыражаться на этом поле! Пусть всё останется по-прежнему – у нас ведь столько дел по внедрению регулярного менеджмента и маркетинга в компании!»

Новый директор по маркетингу не согласился.

«Для меня это как раз момент принципиальный! И мы будем работать вместе только если будет разрешена эта ситуация!»

«Слушай, но ее нельзя разрешить! Ты что, хочешь мне разрушить семью?»

Энтузиазм в работе моего товарища заметно упал.

И до конца недели он проработал буквально отсчитывая каждый час.

Решением рекламных вопросов всё это время он не занимался.

Генеральный директор это заметил и сам стал спокойней.

И даже более энергично, чем ранее, стал помогать проводить изменения, инициируемые новым назначенцем.

Но в пятницу вечером он пригласил директора по маркетингу к себе в кабинет.

«Пришла пора определяться. С кем вы, мастера культуры?» - чуть шутливо спросил он о продолжении сотрудничества.

«Семья – ячейка общества. И я не собираюсь заниматься антиобщественной деятельностью…Потому что я не считаю возможным ни заставлять вас делать такой выбор, ни работать в таких условиях. Ведь если в бизнес есть одна зона, неподвластная для регулярного менеджмента, то я могу себе легко представить, как окажется и вторая, третья, четвертая. Ведь у каждого из нас много родственников, друзей и знакомых. И узнавать степень их родства с владельцем бизнеса я не хочу. Я хочу думать только об эффективности бизнеса! Поэтому я считаю свою часть работы полностью выполненной. Более того, вам, чтобы двигаться в заданном направлении, еще придется месяца четыре реализовывать намеченное и оформленные дела. А там найдете другого специалиста – он и продолжит…»

На том и расстались.

Первое время владелец бизнеса еще звонил ушешему, пытаясь получить консультацию по телефону.

Но мой товарищ то был в командировке, то работа не позволяла уделять этому консультационному сопровождению сколько-нибудь достаточного времени, поэтому и эта тонкая ниточка связи вскоре разорвалась.

Прошло уже много лет.

Мой товарищ третий год работает в Базеле в штаб-квартире глобальной компании, куда он попал из офиса в Москве.

О своём походе в «рашн бизнес» вспоминает как об удивительном приключении.

Навсегда запечатлев в своей памяти единственный конверт в своей жизни, в котором он получил свою «черную» заработную плату.

А компания, в которую он чуть было не ушел, так и осталось «малой средней», не сумев перейти в «большие средние»…

И дело было, видимо, не только в маркЕтинге…

Я убежден, что практически у каждого бизнеса есть возможность для использования изобразительного искусства для дифференциации своей компании..
И вот, к своей радости, в Ялыкаваке на набережной я наткнулся на реализованные в туристическом бизнесе такие возможности!
Это был отель-бутик "Yenilmez".
Отелей в окрестностях Ялыкавака много, а вот отель-бутик один!
И номера во всех отелях есть, и рестораны, и бассейны...
А вот художественной галереи у других отелей нет!
Разве это не хороший повод сразу выделиться из общей массы?
И, оказывается, это сделать достаточно просто - нужно лишь иметь желание и немножечко вкуса...
Ну да, вы скажете, прям сразу отель-бутик, если повесил в своем отельном ресторане несколько картин!
Соглашусь, конечно же!
Да, название бутик звучит громко и пафосно!
Но ведь это начало пути в правильном направлении!
Вы не раз отдыхали в анталийском регионе и отелей-бутиков не встречали?
Не удивительно!
Отели-бутики и массовые направления отдыха несовместимы.
Ведь в бутиках отдыхают уставшие бизнесмены, нуждающиеся в тишине и покое или люди, желающие совершить романтическое путешествие в свой медовый месяц, например.
И бутики возле отелей, переполненных туристами, невозможны.
Поэтому отели-бутики располагаются там, где нет шумных мест, где красивая природа и ландшафты.
В Турции это в первую очередь окрестности города Каш и Бодрум.
Там хозяева отелей (как правило, иностранцы!) проявляют свое безупречное чувство стиля, вкус и дизайнерское видение комплексно - в оригинальных решениях оформления номеров и общих пространств, мебели, ландшафтном дизайне и т.д..
И добиваются, нужно сказать, прекрасных результатов - один из отелей Каша признавался дважды лучшим отелем-бутиком Средиземноморья.
Такие отели, как правило, небольшие - каждый гость там находится в зоне повышенного комфорта, несравнимой с огромными отелями, где отдыхающих тысячи.
Но вот беда - мне кажется, что концепцию отеля-бутика можно реализовать только, если концепция принимается на уровне начала разработки проекта!
Нельзя в старые меха заливать новое вино и нельзя в обычный отель завезти новую мебель, отделать всё более качественными материалами, сменить концепцию обслуживания и обозвать это бутиком.
Почему?
Да потому что продавать истории труднее!
А отель-бутик - это в большей степени продажа истории и атмосферы, чем комфорта, питания и крыши над головой!
Для этого нужно уметь так обставить бэкграунд, чтобы все работало на идею, на концепцию.
Если отель обставлен в романтическом стиле, а его окна выходят на заправку для яхт или судоремонтный завод (в Ялыкаваке мы видели коттеджный поселок, возведенный на территории такого завода!), то цельность идеи разрушается...
В обычном же отеле цельность идеи куда проще и значительно Уже!
И потому проще управлять бизнес-процессами.
А многие бизнесы хотят именно простоты.
И втягиваются в истощающие их ценовые войны.
Что ж – имеют полное право на такой выбор.
Но мне по душе другая концепция бизнеса.
А именно - увеличивать ценность своего предложения, а не "работать"на большом объеме, продавая свои услуги.
Двигаться из массового сектора в эксклюзивный.
Потому что такое предложение проще позиционировать в сознании потребителя.
Проще задействовать механизм "сарафанного радио" (Word of Mouth).
Под владение таким отелем (где уровень маржинальной прибыли на одном клиенте куда выше, чем в массовом турсервисе ) можно привлечь более квалифицированных сотрудников.
И, разумеется, больше возможности (и необходимости!) их развивать.
При таком уровне сервиса есть смысл устанавливать и развивать отношения с клиентами (от фиксации их личностных предпочтений до того, что позволяет фантазия управленцев!).
Собственно говоря, этот бизнес не что иное, как управление своим нетворком (клиентов).
Чтобы восхищенный (а не удовлетворенный!) клиент растрезвонил о таком отеле своим друзьям.
Для этого, разумеется, его нужно и восхитительно обслужить, и дать инструменты для вербовки своих новых адептов (чтобы гостям отеля было что рассказать и ПОКАЗАТЬ о своем отдыхе).
У таких отелей куда выше потенциал стать всесезонным отелем, чем у отеля на 700 номеров, где гость в декабре идет по гулким пустым коридорам в свой номер.
Просто нужно на уровне проекта предусмотреть и открытый бассейн с подогревом, и фитнесс-центр с расчетом на всепогодность(стеклянные стены и потолок, например).
Честно говоря, мне кажется, придумать промо-акции (речь не о дисконте!)для того, чтобы оказаться в фокусе внимания модной и обеспеченной публики для бутика проще, чем для такого комплекса, как "Sungate Port Royal".
Потому что модным может быть то, что ограничено в доступе, а не то, что всегда и всем доступно.
И потому что потребитель очень чувствует дефицитность предложения и намного острее на такое предложение реагирует.
Но вы должны понимать, что работа в эксклюзивном секторе - это уже совсем другой бизнес, чем работа в массовом.
С другими приоритетами.
С другим уровнем подготовки и мотивации персонала.
С другим уровнем взаимодействия с клиентами.
И многим-многим прочим "другим", к чему вы должны оказаться готовы.
Если, конечно, вы хотите перейти в другую, более высокую, "лигу"...

В прошлом постинге я рассказывал о том,как культивировать в компании инновационный дух,как этому могут помочь картины и фотографии,висящие на стенах офиса и о том,что произведения искусства могут помочь дифференциации компании.
Но возможностей дифференцироваться у каждой компании есть великое множество.
И порой совсем неожиданных.
Давайте в развитие духа инновационности поищем новые подходы к этому и мы.
Для этого рассмотрим один реальный кейс и попробуем извлечь из него уроки.
На шоу Селин Дион «A new day …» есть момент, когда на певицу на сцене, а затем и на публику начинают сыпаться лепестки роз.
Разумеется, искусственные.
И мой друг, Артистический Директор этого шоу, предложил эти лепестки ароматизировать.
И заключить контракт с компанией, производителем парфюма .
Для того, чтобы публика могла познакомиться с новым парфюмом.
И для того, чтобы она могла унести с собой со Спектакля не только впечатления, но и артефакты, связанные с этим впечатлением.
Потому что впечатления, яркие сразу после окончания шоу, остывают уже на следующее утро.
А ведь в Вегас люди приезжают отдыхать и развлекаться.
И когда зритель вернется домой через несколько дней, то о шоу он может и не вспомнить.
Унесенные же лепестки заставят вспоминать о шоу всякий раз, когда они попадутся на глаза.
«А теперь и в нос!»- думал про себя мой друг.
На несколько образцов лепестков нанесли лого одного американского производителя парфюма.
Чтобы зрителю было понятно чем именно пахнут лепестки.
И таким образом, круг замыкался.
Шоу - яркие впечатления- лепестки- парфюм.
Есть такое понятие как гало-эффект, который будет уместно вспомнить.
Влияние общего впечатления о событии на восприятие и воспроизведение из памяти его частных характеристик.
В нашем случае впечатления от просмотра шоу работали бы на парфюм, а сам запах парфюма заставлял бы вспомнить шоу.
И говорить о нем!
Т.е. конечным результатом была бы молва о шоу – каждый лепесток становился бы причиной и поводом для воспоминаний и рассказа друзьям, коллегам и родственникам о шоу.
Так думал мой друг.
Но кроме него над этой темой задумался и эксперт в области брендинга Мартин Линдстром, написавший книгу «Чувство бренда».
В ней идет речь о том, что для создания брендов, как правило, используют преимущественно зрительный канал восприятия (визуальные, графические эффекты, надписи, лого и т.д.) и в меньшей степени звуковой.
А вот остальные каналы (чувства!) восприятия совершенно не задействуются!
И автор убежден, что совершенно напрасно.
Почему?
Да потому что таким образом упускается возможность водить вашего потребителя за нос! В буквальном смысле.
Речь идет о чувстве обоняния.
Ведь можно закрыть глаза, уши, ни к чему не прикасаться и ничего не пробовать на вкус, но обоняние «отключить» попросту невозможно!
Поскольку запах – это часть воздуха, которым человек дышит.
И запах представляет собой мощнейшее средство пробуждения воспоминаний, эмоций, мыслей…
Поэтому автор книги выражает удивление тому, насколько мало брендов обладают особым ароматом (производители парфюмов не в счет!).
Среди тех, кто решил атаковать носы своих потребителей, автопроизводители.
Любой из вас, кто покупал новую иномарку, несомненно запомнил волнующий запах нового автомобиля.
Но знаете в чем проблема?
А дело в том, что никакого запаха «нового автомобиля» не существует!
Вас обманули!
Это всего лишь искусственная смесь ароматов, маркетинговый крючек, направленный на активизацию воображения покупателя, и на который вы попались!
Жидкость с запахом «нового автомобиля» содержится в аэрозольных баллончиках, которые стоят в заводском цехе.
И когда машина сходит со сборочной линии, то этот аэрозоль разбрызгивается в салоне, после чего машина внутри пахнет около полутора месяцев тем самым запахом «нового авто», который невозможно забыть.
Если у вас самого такого опыта не было, то можете спросить своих друзей.
Уверен, что они обязательно вспомнят свои ощущения .
Заставив их ностальгировать, вспоминая когда их машина была еще совсем новенькой…
Книга вышла в свет не так давно, но уже и на нашем рынке есть компании, предлагающие как провайдерские арома-услуги (установка оборудования, его ремонт и поставку расходных материалов!), так и услуги по разработке арома-брендинга (корпоративного стиля в запахах), подходящей именно вашему бизнесу арома-рекламе и т.д..
Собственно, можно обойтись и без поставщиков!
Ведь на самом деле арома-реклама – дело нехитрое.
Нужен лишь лайт-бокс и дозатор, капающий ароматическую жидкость с запахом, «близким к натуральному», которая испаряется от нагрева лампами.
Если нужно ароматизировать большие объемы, то следует усилить конструкцию вентиляцией!
Вот, собственно, и всё!
Но благодаря этим приспособлениям можно решать самые разные задачи.
Посетители точек продаж арома-брендированных компаний могут узнавать и выделять бренд не только по специфическому визуальному дизайну, но и по букету уникального аромата, витающего в вашем магазине или офисе.
Мой друг живет возле магазина сети «Паттерсон».
И всегда с энтузиазмом рассказывает о нем, если мы заходим с ним туда купить что-либо для дружеских посиделок.
Попадая в магазин, сразу чувствуешь домашнюю обстановку.
А всё благодаря запаху пекущегося хлеба и ванили.
Я теперь, при написании статьи думаю: «А для кого они пекут булки в 8 часов вечера? Ведь обычно это делают утром, чтобы днем потребитель мог купить свежую булку…»
Быть может, это просто генерируются привлекательные для покупателя запахи?
Уже есть разработки готовых моделей, связывающие запах с требуемым именно вашим бизнесом условиями.
Скажем, установлено, что запах лимона способствует концентрации внимания людей.
Значит, такой аромат будет весьма не просто уместным, а и полезным в помещении часового завода, где важны выверенные действия людей, работающих с микродеталями.
И в банковской кассе такой аромат нужен.
А запах роз, скажем, способствует общению.
Вы приводите своего партнера по переговорам в комнату, где пахнет розами.
И вам проще общаться, проще достигать согласия, переговорная обстановка становится теплее и дружественнее…
Всё это при желании вы можете использовать хоть сейчас!
Потому что главное – не идея.
А ее реализация.
Мой друг, с рассказа о котором я начал данную статью, проработал идею и подходы.
Но даже при разработанной концепции идеи не всегда реализуются.
Вы должны помнить об этом.
Не была реализована и идея с ароматизацией лепестков, в результате реализации которой в кассу шоу мог бы потечь еще один золой ручеек…
Возможно только потому, что менеджеры приложили недостаточно для этого усилий, но так и не реализовали эту идею.
Вы же для себя из этой истории можете вынести следующее.
Речь идет о маркетинге впечатлений.
Зрители улавливают своим носом, что лепестки пахнут, они берут их в руки и уносят их с собой в кармане.
Подумайте об этом и вы!
Что можно дать вашим клиентам, что было бы не избитым корпоративным подарком, но артефактом, напоминающим о вашем бизнесе.
И дающем повод говорить другим людям о радостном (иначе нет смысла городить этот огород!) опыте взаимодействия с вашим бизнесом, с вашей компанией, с вашими сотрудниками и вашими продуктами.
Дайте возможность людям унести такие артефакты, чтобы это стало поводом для рассказа истории.
И лучше чтобы история была не с душком…
А с привлекательным и оригинальным запахом!
Тогда и сама история будет более яркой и запоминающейся.
Отчего бы не попробовать?
Ведь это у шоу Селин Дион есть возможность не заниматься такими мелочами.
У них и так всё хорошо.
Двести раз в год 4000 зрителей приходят на шоу, уплатив за билеты от 90 до 150 долларов.
Плюс выручка казино, где проводится шоу (специально построенный театр «Коллизеум» в отеле-казино «Сизарз пэлэс» в Лас-Вегасе), увеличивается в такой вечер на 200 тыс. долларов.
И вообще – до использования ли ароматов, когда на шоу певицы стоит очередь рекламодателей и спонсоров, которых можно укладывать хоть штабелями.
Например, компания «Крайслер», став спонсором, передала организаторам 20 своих лучших моделей - от спортивной «Crossfire» до огромного внедорожника «Pacifico»,которые были распределены между высшими управленцами на условиях бесплатной эксплуатации и техобслуживания.
Поэтому менеджерам проще заниматься реализацией именно таких контрактов, а не тратить свои усилия на объяснение выгод от ароматизации лепестков потенциальному рекламодателю и обоснованию величины суммы, которую они бы хотели за это получить.
Если у вас со спонсорами и рекламодателями дело обстоит так же как и у шоу Селин Дион, т.е. они стоят к вам в очередь, тогда заниматься арома-брендингом или арома-рекламой нет никакой надобности.
Но если вы желаете найти творческое решение для возможности дифференцировать свой бизнес от других, если вы хотите выделиться, если вы хотите стать запоминающейся компанией, если вы хотите, чтобы о вас говорили, то всего этого вы можете добиться, используя запахи…
Потому что, возможно, новая маркетинговая парадигма звучит сегодня так: «Ароматизируйся или умирай!».