Мобильность сотрудников компании, их рассредоточенность может привести к потере корпоративной информации, сообщается в одном из последних исследований Cisco.Главная причина - с ростом мобильности персонала грань между корпоративной жизнью и личной жизнью каждого отдельного сотрудника становится тоньше, а это может привести к неправильному использованию ИТ-ресурсов компании и потере важной корпоративной информации.В исследовании, проведенном InsightExpress специально для Cisco, приняли участие 2000 человек (1000 сотрудников компаний и 1000 ИТ-специалистов) из 10 стран: США, Великобритания, Франция, Германия, Италия, Япония, Китай, Индия, Австралия и Бразилия.В ходе исследования были выделены 10 рисков, которые становятся актуальными при повышении мобильности персонала:
Чтобы избежать серьезных негативных последствий специалисты Cisco рекомендуют вести учет данных, защищать их так, будто это деньги. Кроме того, очень полезно, как считают в Cisco, введение внутрикорпоративных стандартов в области работы с данными, плюс постоянное обучение персонала.
От себя добавлю: Наличие стандартов и регламентов - недостаточно. Необходим переодический контроль и аудит.
Не раз в блогах поднимался вопрос о людях-раздражителях, о "старой гвардии", о хамах начальниках и коллегах. Как же поступать? О, это отдельное повествование и подозреваю моим постом не ограничится. Хотел же я затронуть тот аспект, когда в компании идут перемены и конфликты неизбежны:
Пришел новый директор, начальник, менеджер по инновациям, менеджер проекта внедрения некой КИС класса ERP, некая сертификация (скажем ISO или решили подняться до сигм) требующая серьёзной переработки БП и т.п.
У китайцев даже проклятье было: Чтоб вы жили в эпоху перемен :) Теперь представьте вот эпоха настала и скажу больше, вы оказались в той самой рабочей группе ответственных за "изменения", а то и упаси боже возглавили её. С какими же трудностями вы столкнетесь? Выделим сейчас одну: сопротивление, как открытое так и не явное.
Вы посещали многочисленные тренинги, читали литературу, знаете массу индивидуальных подходов, умеете ладить с людьми ... стоп. А как вы с ними ладите? Вам предстоит разрушить "болото", раскачать персонал, нагрузить новыми обязанности или серьезно модифицировать имеющиеся. Как же эти люди, а среди них будут и старожилы, стерпят такое? Ведь они тоже когда-то выстраивали свою работу пусть даже во вред целям компании. Они чувствуют себя как рыба в воде, у них образовалась своя иерархия, в которой есть и лидеры и просто "незаменимые люди". Так они и дадут сходу все поломать. Некоторым нововведения не понравятся, у них появится опасение за свое место в структуре, опасение, что они могут не вписаться в новую модель и прошлые заслуги уже не вспомнят. И обязательно найдутся те кто будет вам "помогать" завалить проект.
Самый простой выход - избавиться от балласта. Но если бы было так все просто и эффективно других способов не существовало. Да, возможно со временем ситуация поменяется настолько, что "тормоза" сами уйдут, но это займет время. Следующий вариант - попытаться привлечь их на свою сторону, поработать над их видением происходящего. Вот мы и ответили на вопрос "Что делать?". Теперь ответим "Как?"
Первое - четко описать свои цели и донести до людей. Донести до них их место в "новом мире". Что они выиграют от этого положения вещей и как вы им в этом поможете. Никакой личной окраски. Это бизнес- ничего личного. Получили прозрачность.
Второе - ваши коллеги тоже люди со своими тараканами, потребностями и переживаниями. Они будут преследовать свои цели. И вот тут вам потребуется жесткость. Уходя в компромиссы мы можем уйти от нашей цели и уже не попасть в "десятку". Немного сгладили углы, чуть меньше надавили, дали ложную надежду (к вопросу о прозрачности путей достижения цели), пошли на компромисс раз-два ... и все. Вы "хороший", тактичный, всем угодили. А как же ваша цель, сроки и задачи? Если вы хотите быть эффективным вам придется признать, что недовольные есть и будут всегда. Перефразируя выражение из одной старой рекламы про налоги: Сделал свое дело и спи спокойно. Работая над инновациями вы не подстраиваетесь под конкретных начальников (хотя с ним все же придется построить отношения), а для всей компании. Благодаря вашей работы должны вырасти конкретные KPI. Не старайтесь понравиться, избегайте панибратства даже с теми кто вам симпатичен. Потому, что может быть завтра им возможно, придется услышать от вас жесткие и совсем неприятные вещи или попасть в неудобную ситуацию благодаря вам. Компании - живые. Они чувствуют, как каждая их клетка дышит, развивается или умирает. Кто-то из сотрудников готов к изменениям, а кто-то нет. И если там не к чему апеллировать, оставьте человека наедине с его правом копить обиды, а не радости открытий. Доказывать же, что человек относится к одной из категорий придется, увы вам. И если работу творца-революционера вы любите по-настоящему, уделите внимание и данному аспекту своей профессии.
Как всегда компетентные читатели надеюсь, дополнят-поправят меня в комментариях.
Об интелекте и тестах в целом и частности мы уже порассуждали. Поговорим о так называемом профинтелекте. Профессионал обладает целым багажом знаний, которые он должен постоянно совершенствовать. Профессиональный интеллект организации же имеет свои градации. Попробуем их выделить.Когнитивное знание (отвечает на вопрос - что?) — базовый уровень владения знаниями(предметом). Достигаются серьезным базисным обучением. Базис необходим, но не достаточен.Передовые навыки (отвечает на вопрос - как?) На данном уровне происходит чудесное перевоплощение теории в практику. Системное понимание (отвечает на вопрос - почему?) — более глубокий уровень знаний позволяющий достичь понимания причинно-следственных связей, лежащих в основе базиса предмета. На данном этапе задействовано умение - анализ. Именно на данном этапе оперируют понятием: системный подход. Пойдем дальше в своем апогее - это хорошо развитая интуиция и, так называемая мудрость, опытного руководителя. Сплав опыта, интуиции и творческой (коммерческой или ещё какой) "жилки".Самомотивирование - самореализация (отвечает на вопрос - зачем?) — это сочетание воли к победе, мотивации и гибкости ради достижения успеха. Без этого профи не достаточно эффективен и теряет преимущество накопленное на вышеперечисленных стадиях.Теряет стимул обновлять устаревшие знания, расширять свой опыт.Первые три уровня профинтеллекта мохно систематизировать, отразить в базах данных и описать в технологиях организации. Многие организации недостаточно роли уделяют последним двум аспектам. Ценность профинтеллекта сильно возрастает по мере того, как человек поднимается вверх по шкале от когнитивного знания к самомотивированному творчеству. Поскольку профессионалы обладают специальным знанием, их и готовят как "элиту" (утрированно - тот же MBA), порой они считают безапеляционными свои суждения по вопросам, не связанным напрямую с их деятельностью. Порой они неохотно подчиняются другим людям и не поддерживают цели организации (собственника), которые не вполне соответствуют их точке зрения. К примеру, когда "программисты" (IT) самоизолируются внутри крупных организаций, возникают конфликты с другими профгруппами, например коммерческим отделом или бухгалтерия. Но плюсов всетаки больше. И так как добиться организации высоких показателей профинтелекта?
1) Нанимать уже готовых профи.
Начиная от "верха" (вспоминаем отцов-основателей от Форда и Энштейна до Стива Джобса и Билла Гейтса) и заканчивая "низами". Профессионалы стараются окружать себя профессионалами. Не случайно компаниями расходуются значительные ресурсы на отбор лучших из лучших порой из свыше 50ти кандидатов. При этом в процессе отбора проверяется не только когнитивное знание претендентов, но и их способность решать возникающие проблемы в сложной обстановке, под давлением. Поскольку настоящие профи хотят работать с лучшими в своей области, ведущие организации в состоянии привлечь больше талантов, чем их менее крупные конкуренты. Но такое положение вещей не означает, что организации "второго сорта" должны плестись позади. Такие компании могут неожиданно обогнать форвардов отрасли, если их руководители вовремя оценят преимущества от работы профессионала и сумеют заполучить его. 2) Интенсивное первоначальное развитие. Передовые знания и навыки профессионалов наиболее активно развиваются при постоянном участии в решении сложных реальных проблем. Таким образом, на кривую обучения большинства специалистов в огромной степени оказывает влияние взаимодействие с клиентами. К примеру, 80-часовые рабочие недели и сверхурочные по ночам, которыми гордятся(?) программисты, служат более серьезной цели развития. Это позволяет самым способным сотрудникам двигаться вверх по кривой обучения, которая в их случае выглядит более крутой, чем у кого-либо другого. Несмотря на то что человек может "эмоционально сгореть", если толкать его слишком сильно, многие исследования доказывают: интенсивная работа и повторение определенных операций оказывают мощное влияние на развитие передовых навыков в разнообразных сферах. У тех, кто проходит такую напряженную стадию совершенствования, через полгода-год развиваются большие способности. Отдача от этих профессионалов для организации возрастает. 3) Постоянное усложнение профзадач. Интеллект особенно эффективно развивается при решении серьезных задач. Лидеры лучших организаций часто требовательны, но хотят невозможного и не выносят нерешительности. Такие руководители периодически ставили перед подчиненными амбициозные цели — как в свое время Гордон Мур в Intel (ежегодно удваивать число компонентов на чип). Некоторые профессионалы в ответ на это могут уйти из компании. Другие будут повышать свои и без того высокие стандарты. Посредственные организации этим, если занимаются то в меньшей степени.4) Оценка и отсев. Профессионалам нравится, когда их оценивают, нравится состязаться и знать, что они обогнали коллег. Но они хотят, чтобы их оценивали только те, кто занимает высокое положение в соответствующей сфере, и при этом оценивали объективно. Поэтому в передовых организациях всегда сильная внутренняя конкуренция и специальные критерии эффективности работы. В результате происходит постоянное "просеивание" талантов. Например, Microsoft старается ежегодно избавляться от 5% самых неэффективно работающих сотрудников из своего фонда талантов, хотя и подбирает его ценой огромных усилий. Но есть отрицательные моменты. Нежелание профи обмениваться информацией. Обмен информацией крайне важен, потому что ценность интеллектуальных активов, в отличие от материальных, возрастает при их использовании. В условиях должного стимулирования знание и интеллект благодаря обмену увеличиваются в геометрической прогрессии. Базовое положение теории коммуникации гласит, что потенциальные выгоды сети возрастают прямо пропорционально росту числа узлов, которые данная сеть может успешно соединить. Однако у профессионалов обмен самым главным активом — знаниями — часто наталкивается на сопротивление и связан с рядом серьезных проблем. Конкуренция среди специалистов постоянно затрудняет диалог. Когда их просят сотрудничать на равных, они не всегда спешат откликнуться, стараясь завершить собственные решения. Их профессиональная гордость страдает потому, что при совместной работе трудно выделить заслуги лиц, которые действительно внесли интеллектуальный вклад в то или иное дело. Поэтому для налаживания информационного обмена необходимы сильные побудительные мотивы. Многие специалисты не испытывают большого уважения к представителям других профессий, даже если все стороны-участники стремятся к одной цели.
Ни одна организационная форма не идеальна. Часто в одной компании успешно сосуществуют различные системы управления. Если они используются должным образом, то помогают компании привлечь, сохранить, поддержать и применить интеллект для разных целей. Следовательно, для каждой формы необходим тщательно подготовленный набор норм корпоративной культуры, поддерживаемых программным обеспечением и системами оценки эффективности и вознаграждения приспособленными к конкретным целям организации.
Все мы гордимся нашими успехами и достижениями. У всех они есть. По крайней мере так мы говорим коллегам, начальству ... и на собесодованиях. :) Хорошо если наши слова не расходятся с истиной. Но, что делать если в последнее время все не так радужно?
Давайте поговорим о наших "косяках". Обычно считают, что основной причиной не успеха на работе является страх не справиться. Попробуем разобраться. Неужели все так просто - избавляемся от страха и все.... мы в дамках? Разумеется нет. Попробуем выделить ещё факторы, которые влияют.
1. Нет четкой цели. Мы мечемся. Хватаемся за одно, переключаемся на другое попутно забывая третье... И так из-за дня в день. В текучке теряется главное - цель. Однако, не менее важно понимать, для чего эти цели ставятся. Нужно видеть картину целиком и понимать для чего эта цель поставлена. Выделить подцели.
2. И так цель (подцели) у нас есть. Следующее - план. Без плана невозможно понять, какие этапы и их последовательность необходимы для достижения цели.
2.1 План есть. Вы считаете - это формальностью. Ваш враг на данном этапе - самоуверенность. Вы уверены в себе. Замотивированы. Вы делали это уже не раз. У вас это уже "в крови" и на автопилоте. Вы же профессионал. Так зачем вам план? Но посмотрите обратную сторону медали. Избыток уверенности может приводить к отсутствию гибкости и скатыванию к шаблонам в тех случаях когда можно было бы действовать более продуктивно. Как бы ни был хорош ваш план действий, всегда оставляйте для себя возможность что-то изменить в нем.
2.2. Другая крайность - вы неуверенны в себе. Отсутствие уверенностиможет сковать ваши действия. Итог все тоже самое, что и в п.2.1. Вы не дойдете до финиша победителем.
3. Анализ. Вам это знакомо ещё со школы. Помните учительница задавала на дом работу над ошибками? Нет ошибок у тех кто не работает (перекликается с п.2.2) Не вините себя за них. Попробуйте проанализировать их.
4. Вы зациклены на себе. Как говаривал Козьма Прутков: Нельзя объять необъятное. Свежий взгляд со стороны может оказаться продуктивным и может вас на толкнуть на новую мысль. Не надо думать, что последовав чужому совету вы тем самым продемонстрируете слабость или отсутствие собственного мнения по любому вопросу. Разумеется, совет-советом, но решение и ответственность за него всегда ваше. Учиться можно не только на своих ошибках, но и на ошибках окружающих. Человек существо социальное и совсем не взаимодействовать (не принимать помощь) будет контрпродуктивным
5. Вы боитесь, что ваше достижение присвоят или клонируют начальник, конкуренты, коллеги. Итог - застой и стагнация. Из страха, что яблоком придется делиться вы отказываетесь от него.
6. Вы устали. Работоспособность снижена и, как следствие, предрасположенность к неудачам. Может нужно сделать паузу, поднять голову ... и пойти наконец в отпуск?
7. Самый парадоксальный пункт. Вы боитесь успеха. Да, бывает и такое. Кроме страха неудачи существует еще и страх успеха. Вы взобрались на гору, вы "на коне", но что делать дальше? Обратная сторона успеха - неопределенность будущего, а неизвестность порой бывает страшнее привычной борьбы и хорошо известного поражения.
Это разумеется не все. Надеюсь компетентные читатели дополнят меня в комментариях. :)
Россия вошла в тройку стран-лидеров в деле борьбы с внутрикорпоративным мошенничеством, впереди нас только Филиппины и Мексика. Реже всего борются с воровством менеджеров компаний в Дании и Японии. Об этом свидетельствует международное исследование, проведенное Grant Thornton International (GTI). Но, как полагают эксперты, лидирующая позиция России вовсе не означает, что среди сотрудников отечественных компаний чаще встречаются мошенники. В GTI это объясняют традиционной для россиян любовью к силовым ведомствам и разного рода службам безопасности. Согласно исследованию GTI, проведенному в 34 странах мира, среди 7800 компаний, лишь 45% частных компаний предпринимают меры для пресечения мошенничества внутри корпораций. Компаний, чаще других нанимающих специалистов по обеспечению внутренней безопасности, больше в североамериканской зоне свободной торговли (NAFTA; Канада, США, Мексика): в этом признались 58% компаний, входящих в эту зону. Меньше всего фирм, нанимающих такой персонал, в Восточной Азии - 26%. В рейтинге стран, в которых собственники компаний чаще других держат службу безопасности, лидируют Филиппины (72%), Мексика (71%) и Россия (63%). Высокие показатели России объясняются просто. "Любовь к службам безопасности - это традиция, берущая начало в 90-х годах прошлого века, когда половина российского бизнеса была криминальная, а вторая половина защищалась от тех, кто был криминален", - говорит директор департамента корпоративных финансов "Грант Торнтон" Иван Сапронов. Замыкают рейтинг стран, нанимающих специальный персонал для борьбы с мошенниками, Дания и Япония (по 17%). Интересно, что именно Дания в 2007 году стала лидером по индексу распространения коррупции Transperency International (он составил 9,4 балла против идеальных 10 баллов, которые не получил никто). То есть, по мнению предпринимателей, уровень коррупции в Дании очень низкий. Однако в Японии этот же индекс намного ниже - 7,5 баллов. Судя по всему, низкий уровень внутрикорпоративного воровства в Японии объясняется тем, что эта страна славится своей корпоративной культурой. "В Японии люди часто работают всю жизнь в одной компании и гордятся этим", - напоминает вице-президент "Ренессанс Управление инвестициями" Владимир Шаповалов. По данным GTI, российские компании наращивают усилия в борьбе с внутрикорпоративным мошенничеством, и в этом смысле Россия идет в ногу со средними мировыми показателями: за последний год этот показатель вырос на 12%. Впрочем, это не означает, что в России растет число сотрудников-обманщиков. "Наши корпоративные стандарты все больше подтягиваются к мировым: если раньше служба риск-менеджмента, или внутреннего аудита, была экзотикой, то сейчас она есть почти везде", - комментирует Владимир Шаповалов. Самый большой прирост мер против обманщиков зафиксирован в странах NAFTA (16%), самый незначительный - в Дании, Вьетнаме и Сингапуре (по 3%). "В то время как мировая экономика ослабевает, а люди боятся остаться без работы, растет соблазн обмануть компанию", - говорит глава международного направления услуг в области аудита Grant Thornton International Кен Шарп. При этом стоимость проверок и затраты на содержание службы безопасности должны быть меньше, чем ущерб от самого мошенничества, напоминает экономист Merrill Lynch Юлия Цепляева.
(с)rbc
Многие используют такой инструмент, как совещание. Это один из инструментов выработки правильных путей управления персоналом и решении насущных вопросов-проблем. Однако, многие называют совещания одной из главных причин вечного дефицита времени и просто усталости, наваливающейся к концу рабочего дня. Может дело не в инструменте, а в его неправильном использовании? Вот и тянутся такие совещания не один час с переливанием из пустого в порожнее, а то и вовсе превращаются в балаган. Как вариант обязаловка: Посидел-отметился - молодец. 40 минут убил - иди работай. У вас все не так? Искрене рад за вас. Поговорим о тех у кого иначе.Проведение совещаний сродне искусству. Не каждый способен обеспечивать во время совещания "конструктив", избежав при этом массы негатива: перехода критики на личности, личных обид и , как следствие пораждение ненужных конфликтнов. Возможно просто дистанцирование участников: "Я сейчас послушаю, но всеравно сделаю по своему. Что они там понимают."Зададимся вопросом, как добиться большего кпд. Для начало определимся с терминологией. Совещание бывают нескольких типов:
1. Обучающий. Цель: Дать участникам необходимую информацию, знания к сведению.
2. Информационный. Цель: Дать, опять же информацию, необходимую для анализа и изучения различных точек зрения на возникающие проблемы.
3. Поясняющий. Цель: В ходе него инициатор стремится убедить сотрудников в правильности проводимой политики и неизбежности предпринятых шагов.
4. Проблемный. Цель: Выработать сообща метод решения существующих проблем.
Многие совещания обречены ещё не начавшись. Почему? Инициатор - не подготовился.
Типичная ситуация: О, у нас проблема, которая сама не решается. Каждый пишет, звонит или ходит ко мне со всякими глупостями. А давай всех соберу и решим. Заодно узнаю, что за слона они из мухи делают. Знакомо?
Подготовка:
1. Четко определяем тему и желаемую цель. Ключевое слово "четко".
2. План. Последовательность. Начинать надо с вопросов, которые решить проще. Это психологическая составляющая. Проблемные вещи можно проилюстрировать с помощью "визуальных эффектов" Доски с маркерами, проектором, раздаточным материалом (возможно перед совещанием, чтоб остальные участники тоже смогли подготовиться) и т.д. Отметить: не забыть втянуть в обсуждение наиболее инертных и немногоречивых из присутствующих. Не брать на совещание "лишних" - продумать состав участников. Не решающие проблему могут, если будет необходимо, потом ознакомлены с протоколом.
3. Ознакомьте участников сами или назначьте спикера который озвучит факты, которые будут обсуждаться в ходе дискуссии. Перекликается с раздаточными материалами из п.2
4. Если возможно оповестите о времени проведения совещания заранее с просьбой подтвердить участие. Всякое бывает. Один в местной командировке, у другого на данное время уже назначена важная встреча. В приглашении отразить тему и цель совещания.
5. В идеале выбрать место проведения. Хорошее освещение, необходимое количество мест с "правильной расстановкой". Все должны видеть и слышать друг друга. С нормальной циркуляцией воздуха.
Начало. Обозначаем проблему, цель, практическую значимость обсуждаемых вопросов в разрезе связи между темой и интересами тех его участников, кому оно может показаться бесполезным. Не забудьте о наличии ответственного за ведение протокола. Тему и очередность вопросов (м.б. план) можно показать на доске или вывести через проектор, чтоб они были перед глазами участников. Формат обсуждения,если оно предусмотрено целью совещания, дискуссия возможна только в атмосфере непринужденности. Чрезмерная официальность не способствует вовлечению всех участников.Для обективности вам необходимо ознакомиться со всеми точками зрения, в том числе и с теми, которые противоположны вашей. А это означает, что вам нужно очень осторожно выбирать слова. Не навязывайте с самого начала свою позицию остальным участникам. Если вы "самый главный" это остудит пыл остальных ещё не высказавших мнение и пути решения участников. Постарайтесь до самого последнего времени скрыть от участников совещания, ваше личное мнение, с которым вы пришли на это совещание. Как вариант "мозговой штурм". Необходимо контролировать ход совещания, чтоб людей не заносило в сторону. Четко следите за временем. Предлагайте придерживаться регламента и высказываться по существу, если кто-то "растекается". Присекайте всплески эмоций у участников.
Все участники совещания разумеется разные и общими рекомендациями тут не отделаться поэтому выделим несколько типов:
- Спорщик. Сохраняем спокойствие и деловитость. Предоставим участникам опровергать его утверждения.
- Оптимист. Необходимо привлечь его к участию с самого начала. Предложить подведение итогов.
- Всезнайка. Призвать участников определить позицию по отношению к его утверждениям.
- Болтун. Мягко напоминать о регламенте и цели.
- Скромный. Вовлекаем постепенно не сложными вопросами - укрепляем его уверенность.
- Критикан. Признать его вклад, знания, опыт, но ... :)
- Безразличный. Акцент на его работе и сфере интересов в разрезе совещания.
- Большой босс (лидер). Избегать прямой критики, применять технику "да, но…"
- Вопрошатель. Переадресовать его вопросы участникам.
Как и в любой коммуникации совещанию необходимо завершение. Краткое подведение итогов и фиксация решений. По возможности излучайте оптимизм и позитив.Как всегда рад буду услышать мнение компетентных читателей в комментариях. :)
Энергичность, целеустремленность, напор, мотивация… Это все характеризует типового оптимиста-карьериста, не так ли? Оправдано ли? Так ли радужно? Вопрос ещё тот.Что бы не случилось такой менеджер вещает: "Все чудесно! Тем почетней наша победа и т.п.". Но возможно наступит момент, когда нерешенные проблемы уже не рассасываются, а только растут, как снежный ком. Вот оно предкризисное состояние. Что делать? Брать подчиненным в свои руки, если босс free hands и микроменеджмент ему до лампочки? Оптимистам обычно нравится думать, что они постоянно готовят себя к приятным сюрпризам, а пессимисты живут в ожидании разочарования. Но это не всегда так. Оптимизм имеет ориентацию "в будущее" в ущерб прошлым ошибкам и насущным проблемам. Возможно это крайние случае я привожу, но здравое зерно присутствует. Теперь вы понимаете почему быть оптимистом полезно для здоровья. :) Поскольку оптимисты мало волнуются Их антистрессовые механизмы - отдыхают. У пессимистов же эти механизмы работают и работают, как в рекламе батареек энерджайзер. Порождая неврозы и приводя к болезням.Но вернемся к нашим баранам. Для самых отявленных оптимистов даже анализ рисков, порой уже является чем-то негативным. Приводит это к вместо обдумывания проблемы и взвешиванию всех "за" и "против" к тому, что кто дорвался до менеджера первым либо последним (по настроению) - тот и прав. Все остальные "нефавориты" - дурные критиканы. Не к чему хорошему такой подход не приведет. Работа с таким менеджером ставит сотрудников в ситуацию постоянного стресса, скрытого недовольства и приводит к потери лояльности.Конечно вы возразите, что такие оптимисты нередко заставляют своих подчиненных работать на совесть и действительно, достигать больших высот. Однако, своим поведением могут раздражать, выжимать все соки, доводить до бешенства, вгонять в депрессию и лишать веры в справедливость. А все потому, что им очень многое сходит с рук. Наблюдая за своим вечно улыбающимся шефом, сотрудники с нетерпением ждут, когда же его, наконец "обламают" . Высшее руководство не может не почувствовать, что этот бездельник давно переложил всю работу на других, а дела фирмы ему глубоко безразличны. А может и не почувствовать. Как следствие, дело заканчивается повышением. Такое уж впечатление производит оптимист - энергия, целеустремленность, деловой напор, отличная мотивация. Так о чем еще мечтать?
Оптимисты склонны думать, что они хорошо организовывают работу, все остальные – что те стремятся уйти от неприятных жизненных реалий. Оптимисты предоставляют подчиненным возможность действовать самостоятельно, а неблагодарные подчиненные жалуются, что перед ними постоянно воздвигаются препятствия и их "не слышат". Оптимисты уверены, что большого можно достичь малыми силами, все прочие на основании собственного опыта знают: что малыми силами и достичь можно малого. Удел пессимистов боятся "всего на свете" и заниматься, просчитыванием возможных рисков. Оговорюсь, возможно несколько утрирую, но все же... Вы никогда не наблюдали таких ситуаций? Не замечали, что пессимисты гораздо лучше оценивают уровень успехов и неудач, а оптимисты слишком переоценивают вероятность успеха и занижают возможность неудач. Бывает, что пессимизм может неплохо повышать мотивацию. Так называемый "оборонительный пессимизм" заставляет людей достигать цели любой ценой. Они будут из кожи вон лезть, лишь бы избежать негативных последствий, которых ожидают."Хочешь мира - готовься к войне" - не я это изрек. Тот, кто заранее готовится к грядущей катастрофе, выигрывает чаще. Оптимизм в сочетании с бездействием – опасное сочетание. В то время, как пессимизм влечет за собой целеустремленность, деловой напор, мотивацию, потребность действовать. Он нацелен на выживание в агресивной среде. Вот таки неоднозначным образом оказывается сопряженным с теми качествами, которые люди обычно приписывают оптимистам.
(с) по материалам e-personal.ru
Как всегда рад услышать ваши мысли по данному поводу в комментариях.
Здесь неоднократно в других темах и сообществах говорилось: Пройти собеседование? Чего проще. Стандартные вопросы-стандартные ответы.Хорошо, вы подготовились к собеседованию. Продумали варианты ответов на 100 и 1 самый коварный вопрос. Знаете 1001 способ победить эйчара, решившего применить прием стрессового интервью и проч. Но не все же сидят там "молоденькие девочки" не способные оценить такого "профи". Как говорится на каждую хитрую гайку ... :)
Проф. менеджеры по персоналу прекрасно осведомлены о вашей подготовке и к чудесам самопрезентации во многом равнодушны. Увидев перед собой кандидата, "приятного во всех отношениях", они стремятся сорвать с него "социально-желательную" маску. Так среди обычных вопросов появляются необычные.
К примеру: Что вам нравится в вашей работе? Что не нравится? Что самое интересное? ... перемежаться они могут в любом порядке по ходу интервью и сопровождаться многочисленными "почему?". Вопросы могут быть с разными вариациями, но суть "про одно". Это пример "прямых" вопросов. Вы к ним готовы? Прекрасно.
Но специалисты по подбору идут дальше. Например облегченный вариант "глубоких" проективных методик, в основе которых лежит склонность человека переносить (проецировать) свой жизненный опыт и представления на других для того, чтобы объяснить их действия. Например, отвечая на проективный вопрос "Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?" человек представит модель успеха, которая актуальна для него самого. А поскольку вопрос не направлен лично на него, отвечать он будет более открыто. Это один из примеров. Проективные вопросы задаются в быстром темпе, отвечать предлагается то, что первым пришло на ум. В случае "общих" ответов вам зададут уточняющие вопросы или повторят вопрос еще раз, слегка изменив формулировку. "Просчитать" такие вопросы и заранее подготовить ответы сложно, но можно. И так по порядку. "Причина увольнения?". Разумеется вы уже подготовились и запаслись парой тройкой стандартных вариантов "по ситуации". Достаточно обтекаемую, к которой неподобраться. Варианты, если не знаете найдете в соответствующих разделах и блогах. Однако "хитрый эйчар" обязательно попытается узнать правду, используя проективные вопросы. Например: "Как часто увольняются люди из вашей компании?", "Как вы думаете, что может являться причиной их увольнения?" и т.д. Причем возврасчается он в процессе интервью может неоднократно меняя формулировки до неузнаваемости.Дальше. Эйчар попытается определить ваши компетенции:"Какой клиент является наиболее проблемным для компании?" Попытается понять, с какими проблемами в работе с клиентами сталкивается кандидат, какие спорные ситуации складывались в процессе работы с клиентами, и определить, насколько приемлемо это для компании. Ответили сгоряча: "Наибольшая проблема - это когда клиент сам не знает, что ему нужно". Вот вы и попались, если в задачу вашу на новом будет входить формирование потребности клиента (к примеру, работа с ключевыми клиентами, а не просто озвучивать прайс), профессиональные консультации, то вероятность дойти до жобофера у вас стремится к нулю.
Дальше он может сделать проверку "на честность". Выясняя мотивы может поинтересоваться: "Почему в одних организациях люди воруют, а в других - нет?" Как только скажите "Платить надо по человечески, а не экономить на ФОТе" - опять вы прокололись :) Вне зависимости от того, на какую позицию вы идете, будьте готовы услышать проективные вопросы, проясняющие вашу позицию в том, что касается мотивации, ценностей, лояльности, конфликтов, общения с людьми, тандема "руководитель - сотрудник". Отвечая на них, следите за эмоциями - им менеджеры по персоналу придают едва ли не меньшее значение (если не большее), чем фактам, рекомендациям и достижениям.Напоследок замечу :"правильных" или "неправильных" ответов на проективные вопросы не существует. Есть те, которые соответствуют принципам компании, ее корпоративной культуре и реальным возможностям, и наоборот. А принципы ... "в каждой избушки - свои погремушки".
Как всегда интересно услышать ваши мысли по данной тематике в комментариях.
Во многих компаниях есть понимание регламентации и описания бизнес-процессов. Во многих есть даже целые управления ответственные за это. Входы-выходы, хозяин процесса и проч. Охватываемые сферы: от трудовой дисциплины и заканчивая жизненым циклом продукта (ISO).
Компаний в которых это "работает", а не для галочки - сильно меньше. Тогда смысл? Повышение "прозрачности", как следствие выход на IPO и рост капитализации? Чудесно. Знаю одну ресурсодобывающую компанию. Так там масса людей работают на отчетность перед акционерами. Этакая виртуальная компания в компании. :) Понятно, махинации есть, как у нас так и на "прогресивном" западе. Вспомните к примеру кризис в Пармалат. Как следствие - стандартизация не дает гарантированного результата. Это всего лишь один из факторов который может способствовать успеху, а может и нет.
Ваши мысли по данному поводу?
Тут неоднократно поднимался вопрос мотивации сотрудников. По разному уже это слово склоняли. Работники высказывались, что платите "денег", давайте интересную работу, выслушивайте нас и т.п.
HR и руководители порой использовали более умные слова ... материальная и не материальная мотивация; идеалогия ит.п.
Давайте взглянем на вопрос с другой стороны. Мы все проводим немалую часть нашей жизни на работе. Реплика в сторону: Счастливы те у кого иначе :) Представьте ситуацию (кому-то и представлять не придется), что вы несчастны на своем рабочем месте. По разным причинам. Не будем углубляться. Это отразиться и на вашей личной жизни, на отношении к вам окружающих и близких людей.
Так давайте попробуем разобраться с данным вопросом. Самое простое - смените работу, но судя по многочисленным воплям соискателей есть масса трудностей на данном пути. Ок, приняли решение менять, но давайте перед этим, для начала, попробуем последовать одной мудрости: Не можешь изменить ситуацию-измени свое отношение к ней. Может на самом деле все не так плохо?1. Пробовали говорить с начальством?Необходимо с ним обсудит имеющиеся вопросы или проблемы. Возможно, "начальство", если вы выбрали удачное время для разговора, удивятся, что вы несчастливы, но по крайней мере вас выслушают.
2. Анализ проблемы.Надо было поставить данный пункт на первое место. Сначало анализ проблемы, узких мест, что вы сами можете сделать, чтобы улучшить ситуацию. Надеюсь он у вас будет конструктивным, а не сплошной перевод стрелок: Плохая компания; плохие коллеги; самодур директор; тем ли я занимаюсь.... На данном этапе вам понадобится честность ... честность с самим собой. Ситуация когда все дураки один вы умный - практически не встречается в природе. Заметьте я не исключил её совсем ;)3. Обратите внимание на коллег.Отношения с ними могут служить одним из состовляющих того самого счастья. Как выстраивать их в двух абзацах не описать. Просто обратите свое внимание.
4. МОТИВАЦИЯТолько не пугайтесь этого слова. Не путайте его со словом приоритеты. Посмотрите в словаре, что она значит и задумайтесь, что может для вас служить мотивом или стимулом. Это поможет вам понять куда двигаться. Перекликается с п.2 Заметьте это вам позволит избежать ошибок в будущем, если все же решите сменить работу.5. Деньги - наше все!!!!Разумеется я пошутил. :) Как раз люди так считающие в большинстве своем несчастны. Не в коем случае не впадайте в крайности. Разумеется проанализируйте на сколько ваша зп соответствует уровню ваших обязанностей и корелирует с рынком в вашем регионе. Стремитесь, если вам это интересно, строить карьеру и получать бОльшую зп. Однако рост счастья не корелирует на прямую с ростом погон и денег. Помните об этом.6. Оцените свои возможности.Помните? "хочу купить машину, но не имею возможности. Могу купить козу, но не имею желания" Может вам надо развиваться? Освежить знания, получить новый интересный проект? Расширить полномочия? Рост может быть не только вертикальным, но и ленейным. Получить новые знания-обучение? Обратите на этот аспект внимание при разговоре с нач-ом. Возможно вам помогут, если аргументируете.
7. Больше участия.Вы загружены работой по самое не балуй. Предположим :) Ну по крайней мере вы так считаете. А вы уверены, что ваш руководитель считает так же? Короче вы поняли, что ещё надо затронуть в том самом разговоре с начальником. Попробуйте проявить больше инициативы в работе, если это не нарушает коренным образом регламенты компании разумеется. По крайней мере выразите готовность к подвигу. :) Может именно это вам не хватало и рутина делала вас несчастным.8. Не стесняйтесь советоваться.Спрашивайте мнение у своих друзей, коллег, близких, тех кого считаете авторитетам, специалистов наконец. Именно мнение. Решение всегда будет вашим.
Это разумеется не все. Так на вскидку первое, что пришло. Надеюсь компетентные читатели дополнят - поправят меня в комментариях :)
О чем это я? Интересует мнение, зачем нужны все эти тесты на IQ с вариациями по Векслеру, Айзенку и даже одно время популярный цветовой Люшера. Бывает просто задачки на логику и эрудицию. Какой вес они имеют при оценке кандидата? На какие позиции допустимо, а на какие нет?
Понятно когда дают кейс на типовую ситуацию-знания из обязанностей. Даже, если не прошел, но резюме интересное можно поговорить с кандидатом, почему он решил именно так. Может, человек переволновался или по дороге настроение испортили. Банально попутал что-то.
На первом этапе проф. тест позволяет совсем не соответствующих отсеять. Вплоть до: "Ой, я его не напишу". Человек разворачивается и уходит, хотя в резюме понаписал массу "страшных" слов.
Куликов Андрей