Cообщество

Создание и развитие системы управления проектами – важная задача, которая стоит перед многими компаниями в Украине, так как сложившаяся ситуация требует качественного управления проектами и программами, инициированными в компаниях. Данная задача актуальна не только для проектно-ориентированных, но и для проектно-управляемых компаний, то есть даже в тех случаях, если в компании реализовываются только проекты развития, качественное управление ими требует применения методов проектного менеджмента. В последнее время наблюдается тенденция роста количества проектов в компаниях, и существующая в большинстве компаний функциональная или процессная система управления не справляется с данным количеством проектов, координировать которые имеющимися методами и средствами довольно сложно. Для управления проектами компания может использовать методы и средства проектного менеджмента, которые должны быть интегрированы в общую систему управления компанией. Для этого необходимо разработать и внедрить корпоративную систему управления проектами (КСУП), которая бы включала в себя минимально достаточный набор методов и средств, необходимый для управления проектами компании.

Особенность развития корпоративной системы управления проектами состоит в том, что данный процесс, как и любой процесс развития, должен реализовываться на протяжении всего жизненного цикла развития компании, поэтому следует разделить данную деятельность на проект внедрения КСУП и проект ее развития в компании. Как итог, для внедрения и развития КСУП в компании необходимо иметь технологию, которая бы позволила решить три основных задачи:

1. Осуществить выбор необходимого набора методов и средств управления проектами для реализации проектов компании.

2. Формализовать процесс разработки, внедрения и развитие КСУП в компании.

3. Реализовать проект внедрения КСУП в компании на основании выбранного набора методов и средств проектного управления.

Предлагается основывать данную технологию на поэтапном внедрении КСУП в компании, чтобы обеспечить построение необходимой для компании системы без инвестирования значительных финансовых средств и с минимальным уровнем риска.

Осуществление выбора необходимого набора методов и средств управления проектами для реализации проектов компании.

Обычная формулировка цели, которая ставится перед командой по внедрению КСУП, имеет следующий вид: «Повышение эффективности управления проектами в компании». Сформулировать результат проекта внедрения КСУП в рамках данной цели довольно сложно, так как определение понятия эффективного управления проектами имеет специфику для каждой компании и зависит от целей инвесторов, заказчиков и руководителей компании.

В результате исследований [1] было определено, что формулирование цели проекта является стратегически важным шалом для реализации проекта и выбор целевых критериев должен быть минимально достаточным для определения результатов проекта.

Данные критерии должны оценивать как эффективность работы самой системы, так и эффективность использования внедренных методов и средств управления проектами. Минимальный набор критериев оценки работы системы на первом шаге внедрения может иметь вид:

1. отклонение фактических сроков реализации задач проекта от базовых (утвержденных) сроков.

2. отклонения фактических затрат проекта от базовых (утвержденных) затрат.

Наличие данных показателей позволяет оценить работу КСУП на любом уровне ее развития и «узкие места», а также спланировать дальнейшие мероприятия по развитию системы. Отсутствие возможности мониторинга данных показателей приводит к неуправляемости системы. А отсутствие объективных данных по реализации проектов в рамках данной системы приводит к ошибкам в принятых решениях при реализации портфеля проектов компании. Наличие методов и средств, направленных на обеспечение менеджмента объективными данными для формирования вышеуказанных показателей, есть необходимым условием осуществления первого шага при внедрения КСУП. Все остальные методы и средства, необходимые для управления проектами компании, могут быть выбраны для внедрения на основании анализа «узких мест» проекта, где значение вышеуказанных показателей имеет наибольшее значение.

Таким образом, компания может управлять внедрением методов проектного управления на основании анализа результатов проектов компании и их бизнес-среды, а также с учетом технологий, применяемых компанией для реализации проектов.

Данная технология внедрения КСУП значительно снижает вероятность внедрения методов проектного управления, неэффективных для данной компании на данном этапе ее развития.

В случае, если компания достигла при внедрении и развитии КСУП допустимых значений основных показателей, данный этап внедрения может быть закрыт. Следующий этап может быть инициирован, когда вследствие усложнения технологии реализации проектов или увеличения их количества, значения данных показателей выйдут за рамки допустимых.

Формализация процесса разработки, внедрения и развития КСУП в компании.

Процесс разработки, внедрения и развития КСУП осуществляется на протяжении всего жизненного пути развития компании. Остановка работы в рамках данного процесса приводит к тому, что разработанная база знаний компании в области проектного управления устаревает, что не обеспечивает достижения ожидаемых показателей эффективности реализации проекта. Данный процесс должен реализовываться до тех пор, пока компания желает сохранить свое положение на рынке. Процесс поддержания базы знаний проектного управления компании – один из основных подпроцессов процесса развития, и прекращения его осуществления приведет к потере актуальности базы и уменьшению эффективности применения базы знаний всей системы КСУП.

Данные процесс состоит из следующих подпроцессов:

1. Аудит корпоративной системы управления проектами, разработка рекомендаций по развитию.

2. Разработка и внедрение изменений в корпоративной системе управления проектами.

3. Мониторинг применения методов проектного управления КСУП при реализации пилотных проектов в рамках корпоративной системы управления проектами.

Циклическая реализация данного процесса (Рис.1.) позволяет развивать КСУП в необходимом для компании направлении, за счет постоянной апробации разработанных методов, процессов и средств проектного управления и актуализации элементов КСУП.

Реализация проекта внедрения КСУП, на основании выбранного набора методов и средств проектного управления.

Корпоративная система управления проектами – комплекс взаимосвязанных элементов, к основным группам которых относятся: регламентирующие документы, специалисты по проектному управлению и информационная система управления проектами.

Внедрение КСУП включает в себя следующие задачи: разработка и согласование регламентирующей документации по проектной деятельности компании, обучение сотрудников компании работе в рамках системы, установка и настройка информационной системы управления проектами.

Стартовая КУСП содержит минимально необходимый набор методов и средств проектного управления, достаточный для начала работы с проектами компании. Дальнейшее развитие КСУП компании проходит на основании рекомендаций, сформулированных по результату аудита.

Выводы

Разработка, внедрение и развитие КСУП – процесс сложный и дорогостоящий для компаний. Поэтапная реализация данного процесса позволяет снизить затраты на внедрение процессов, не эффективных и не актуальных для компании, а также создать КСУП под конкретного заказчика на основании объективных рекомендаций, сформулированных на базе анализа результатов реализации пилотных проектов.

Литература

1. Оберемок І.І., Подходы к определению целей результатов проектов организации // Управління проектами та розвиток виробництва. – Луганськ: ВАТ “Політпринт”, 2007. №3- С.63-68.

Алексей, тут многое что говорили и спорили о роли бизнеса в ИТ-проектах, о роли руководителей проектов в провале проекта. Я на практике столкнулась с тем, что можно СЭД внедрять почти год. Я была в этом проекте представителем бизнеса, но на самом деле неформальным руководителем проекта (потом мне предложили стать и формальным тоже, но я отказалась). Хотите посмеяться над тем, какие документы мне приходилось выдавать, чтобы хоть немного сдвинуть дело с мертвой точки?

"Позволю себе немного прокомментировать ситуацию с внедрением *** на ***.

В настоящее время одна из самых существенных претензий, которая предъявляется к службе по ИТ- это нарушение сроков ведения проекта.

Однако это на самом деле это далеко не единственная проблема. На мой взгляд есть не менее серьезные:

На основании условий, заложенных в заключенные с N договоры, практически невозможно предъявить какие-либо претензии компании и обеспечить надлежащее качество работы сотрудников N и программы. Последствия этого мы сейчас имеем. При начале внедрения N высылал (одного за другим) узких специалистов, которые были не в состоянии разрешить все возникающие проблемы. Не было КОМАНДЫ внедрения со стороны N, которая смогла бы быстро и качественно выполнить весь комплекс работ по установке и настройке программы, по оперативному разрешению все сбоев и проблем.

Далее, не были подписаны технические задания в той редакции, которую заявляли подразделения- заказчики. Фактически ТЗ по договорам вообще не было доработано, т.к. служба по ИТ предложило доработать и подписать ТЗ в ходе проекта. Поэтому мы получили программу, которая далеко не во всем устраивает нас, а претензии предъявить мы не можем. Более того, почти все наши требования трактуются как "отступление" от (неподписанного) ТЗ, и для их устранения N требует дополнительной оплаты и исчезает даже намек на оперативность устранения ошибок и недоделок (поскольку нужно заключать дополнительные соглашения ). Считаю, что, подписав договоры на условиях, на которых они были подписаны, служба по ИТ обеспечила :

- невозможность потребовать от N качественного проведения работ;

- невозможность получить КАЧЕСТВЕННЫЙ продукт, т.е. программу БЕЗ сбоев и ошибок;

- отсутствие гарантий в дальнейшей бесперебойной работе СЭД и ответственности N в случае, если наш документооборот будет старадать, если программа будет отрабатывать нестабильно.

- изначально было принято решение об определенной серверной архитектуре, несмотря на мои выводы о ее крайней нецелесообразности. Последствия решения очевидны. Достигнуть того, чтобы программа ПРОСТО работала, мы не можем.

- при полной технической неготовности (не обеспечена работоспособность программы) руководитель проекта принял решение о начале массового тестирования несмотря на предупреждения о нецелесообразности этого. Последствия этого решения: огромное количество должностных лиц *** тратит время на попытки совершения операций в зависающей программе; производительность труда падает (экономические убытки- можно при желании подсчитать, сколько человеко-часов потрачено впустую); возникает психологическое отторжение программы; страх перед ней, что потом будет прямо влиять на работоспособность. Отторжение внедряемой программы- это очень большая официально признанная проблема, на *** ее изначально не существовало (поскольку я провела большую разъяснительную работу с людьми, вовлеченными в договорный документооборот, а сотрудники знают, что если я сказала, что все будет удобно для них, то так оно и будет). Сейчас нам придется разбираться еще и с этой проблемой.

- Нет системности во внедрении, не планируется проведение ВСЕХ необходимых мероприятий. Мероприятия совершаются хаотично. За счет этого страдает качество этапов (тестирования), качество работ и самого внедрения.- в отношении многих элементов программы

- крайне плохо организованы взаимоотношения с N. Все заявки на устранение ошибок выполняются крайне медленно, или не выполняются вовсе. Нет контроля над действиями N в рамках исполнения договора и настойчивости в отстаивании позиции и требований холдинга.-

Поэтому, я считаю, к службе по ИТ должны предъявляться претензии:

1. По поводу крайне плохого менеджмента проекта (и, возможно, по проф.пригодности лица, выделенного в качестве руководителя проекта).

2. По ущербу (моральному и экономическому), причиненному действиями службы по ИТ в рамках проекта по внедрению *** на ***.

3. По поводу заключения договоров на невыгодных для холдинга условиях.

А нарушение сроков внедрения- лишь следствие пп.1 и 3 претензий…..".

Вот так и живем..... Может, эти выводы что-нибудь подскажут и Вам вместе с тем руководителем проекта, у которого проект не идет?