Cообщество

Что Ваша компания полностью или частично оплачивает своим сотрудникам?

Возможно было дать несколько ответов.

Вот результаты опроса:

1. Ничего не оплачивает 24%
2. Мобильную связь 18%

3. Питание на работе 9%
4. Автомобиль 7%

5. Корпоративный отдых 7%

6. Отдых в санаториях/пансионатах 5%

7. Проезд на работу 3%

8 . Дополнительное образование 3%

9. Медицинское страхование 3%
10. Аренда жилья 3%

11. Фитнес / спорт 2%

12. Детский сад 2%
13. Негосударственное пенсионное страхование 1%
14. Другое 1%

и еще 10% выбрали ответ «Я не работаю»..

Всего было подано 247 голосов.

Вот такие дела…

Пожалуйста, примите участие в нашем следующем опросе:

Почему бы вы сменили работу? Основная причина?

Так Вы поможете понять, какие основные мотивы движут людьми (в Украине) в выборе новой работы…

Насколько мотивация соискателя важна для успеха компании

и

как выяснить эти основные мотиваторы –

в статье «Самый важный вопрос при отборе персонала» для подписчиков нашей рассылки.

До кризиса, когда рынок труда был "перегрет", а борьба за таланты все более обострялась, для привлечения и удержания успешных специалистов наличие конкурентоспособного компенсационного пакета все чаще становилось решающим мотивационным фактором при выборе места работы и, в итоге серьезным конкурентным преимуществом компании на рынке труда. Если еще совсем недавно наличие таких социальных пакетов выгодно отличало западных работодателей, то сегодня большинство крупных российских компаний-работодателей также предлагают соискателям вполне достойные компенсационные пакеты, то есть можно сказать, что условия работы в них приближены к условиям работы западных компаниях. Структура социального пакета может быть различной в разных компаниях и зависит от занимаемой должности, уровня квалификации сотрудника, стажа работы в данной компании. Чаще всего работодатели предоставляют компенсацию за проезд или бензин, бесплатные обеды, оплату мобильной связи, медицинское страхование сотрудника (а иногда и членов его семьи), корпоративное обучение, участие в корпоративных мероприятиях. Иногда в дополнение к этому предлагается оплата фитнес - клуба или бассейна, страхование жизни, корпоративный автомобиль. Многие компании применяют гибкий подход к формированию социального пакета, принимая во внимание пожелания самих сотрудников: для их мотивации работодатели могут предоставлять такие льготы как оплата обучения сотрудников или их детей, корпоративный детский сад и базы отдыха, льготные кредиты на покупку жилья или автомобиля, возможность участия в профессиональных конференциях (в том числе и за рубежом), членство в элитных профессиональных сообществах, корпоративные скидки на приобретение туристических путевок, посещение различных спортивных и оздоровительных мероприятий. Одной из современных тенденций является острый дефицит высококвалифицированных кадров в регионах и их привлечение из Москвы. В этом случае компании не только готовы предложить кандидатам более высокий, чем в Москве уровень заработной платы, но и специальные льготы: покупку или аренду элитного жилья для специалистов и их семей, оплату переезда и авиабилетов для поездок в Москву и т.п. Таким образом социальный пакет сегодня является одним из важнейших мотивирующих факторов, способствующих привлечению и удержанию ценных кадров.

Сейчас, когда бюджеты компаний урезаются, а персонал сокращают, это не может не отразится и на компенсационных пакетах - скорее всего они сохраняться лишь для наиболее квалифицированных сотрудников.

Наталья Сальникова

Владельцы компаний все чаще начинают задумываться о том, чтобы отойти от управления бизнесом.

Эффективность развития бизнеса, дальнейший рост и процветание компании при передаче управления будет зависеть не только от уровня профессионализма, личностных и управленческих компетенций наемного директора, но и в значительной степени от того, насколько он заинтересован в результатах своей деятельности. Поэтому одной из важнейших задач для сегодняшнего собственника является задача выстраивания продуктивных отношений с топ-менеджером и разработка такой системы его мотивации, которая будет способствовать тому, чтобы наемный директор выкладывался полностью ради интересов компании, ее развития, роста и увеличения капитализации, проявлял заинтересованность в работе на благо компании долгие годы.

Ключевым моментом в возникновении доверия между собственником и наемным топ-менеджером является способность к диалогу: откровенный разговор о своих ожиданиях и согласование интересов.

Иногда эффективный в прошлом топ- менеджер не оправдывает возложенных на него ожиданий. С другой стороны, наемные управленцы тоже иногда разочаровываются и уходят их компании. Чтобы избежать в будущем подобных ошибок, необходимо проанализировать причины, приведшие к их увольнению. Одна из причин – недоверие собственника наемному директору. Ведь владелец, передавая управление, несет огромные риски. Другие причины – разногласия в методах ведения бизнеса, недопонимание менеджером поставленных перед ним целей и задач, недовольство собственника финансовыми результатами. В некоторых случаях делегирования полномочий практически не происходит – собственник продолжает единолично принимать управленческие решения. Может сложиться ситуация, когда наемному директору начинают оказывать сопротивление сотрудники компании, пытаясь решать все ключевые вопросы напрямую с собственником. Случается, что наемный директор, вкладывая много сил в развитие бизнеса, постепенно начинает идентифицировать себя с ним, претендуя на равную с владельцем роль и стремиться работать «на свой карман».

Чтобы избежать всех этих перекосов, необходимо разработать поэтапный процесс передачи управления, а также выработать эффективную систему контроля собственником состояния его бизнеса. Наиболее сложным моментом является разработка эффективной схемы мотивации топ-менеджера и системы объективной оценки его деятельности.

Существует две основных тенденции в мотивации топ-менеджеров.

Экономический подход основан на материальной заинтересованности наемного руководителя. Соответственно, разрабатывается схема его материального стимулирования: компенсационный пакет топ-менеджера, способствующий его заинтересованности в процветании компании, росту прибыли, увеличению капитализации бизнеса, большей ответственности в принятии управленческих решений, стремлению к работе на долгосрочную перспективу.

Компенсационный пакет топ- менеджера состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Постоянная часть -это фиксированная заработная плата, которая устанавливается топ- менеджеру за наличие определенного набора компетенций, которые позволяют ему успешно решать поставленные задачи. Переменная часть состоит из выплат, привязанных к результатам деятельности наемного управленца. Она может состоять из бонусов, опционов или участия в прибыли компании и обычно составляет не менее 50% материального вознаграждения наемного директора. Доля поощрительных выплат наемных управленцев возрастает с учетом эффективности их работы.

Бонусы выплачиваются по итогам деятельности топ - менеджера за год при достижении определенных показателей. Однако, реальный результат не всегда можно оценить правильно. Это в значительной степени зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженной системы управления, управленческого и финансового учета. В некоторых случаях стремление получить повышенные бонусы заставляет управленцев принимать решения, ведущие к решению текущих задач, без учета долгосрочных перспектив развития компании. Ошибки топ-менеджеров могут привести компанию к огромным убыткам, поэтому мотивационная схема должна быть привязана к долгосрочным результатам их деятельности, командному и стоимостному мышлению.

В основе долгосрочных мотивационных программ, стимулирующих наемных управленцев работать на длительную перспективу, ради увеличения капитализации бизнеса, лежит инвестиционный подход при котором вознаграждение менеджера зависит от достижения конкретного финансового результата – прибыли или увеличения стоимости компании. Это так называемые опционные программы, разрабатываемые обычно на срок 3-5 лет. Различают:
• Опцион на выкуп акций по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем.
• Дисконтная программа выкупа акций по цене ниже рыночной.
• Программа премирования, позволяющая менеджеру по истечению определенного периода получить не акции, а сумму, составляющую разницу между нынешней стоимостью определенного количества акций и их стоимости в будущем. Такая программа называется фантомным опционом и применяется, когда акционеры не хотят «размывать» бизнес.
• Грант на безвозмездное получение акций при достижении определенных финансовых показателей.
• Ограниченный опцион – безвозмездное получение определенного пакета акций при работе в компании в течении определенного срока.
• Индексные программы – возможность покупки акций по цене, зависящей от отраслевого или рыночного индекса.

В идеале собственник ждет от наемного управленца полной отдачи, наибольшей ответственности, заинтересованности в развитии компании, творческого подхода к решению поставленных задач, то есть такого отношения к бизнесу, как если бы этот бизнес был его собственный. Для наемного руководителя такое отношение к делу становится возможным тогда, когда он участвует в прибыли или имеет опцион, то есть сам получает долю собственности.

Такие программы позволяют решить конфликт интересов акционеров и наемных руководителей. Доход собственников зависит от стоимости компании, а бонусы менеджеров – от достижения текущих , краткосрочных целей, которые могут противоречить стратегическим целям компании. Опцион увязывает вместе долгосрочные цели собственников и наемных топ-менеджеров.

Личная компенсация руководителей функциональных подразделений привязывается к общему финансовому результату компании. Это заставляет менеджеров работать в команде, постепенно переходя от функционального мышления, обеспечивающего успешную деятельность отдельного подразделения к командному мышлению, работе на общекорпоративный результат и рост капитализации компании.

В настоящее время в России опционные программы пока не получили широкого распространения. Это связано с недостаточным развитием рынка ценных бумаг, а также отсутствием законодательной базы - в случае, если компания откажется от своих обязательств перед топ- менеджером, невозможно будет отстоять его интересы через суд. Сложности в разработке таких программ связаны и с тем, что не всегда можно увязать результаты работы управленца с результатами деятельности всей компании и рыночной оценкой ее стоимости. Кроме того, в отличие от большинства западных стран, российское налоговое законодательство ничего не говорит о правилах налогообложения доходов, полученных с опционов.

Интересной тенденцией современной России является то, что все большее значение приобретает идеологический подход к мотивации топ- менеджеров, основанный на том, что при достижении определенного уровня дохода деньги перестают играть главную роль в мотивации управленца, а на первый план выходит его внутреннее стремление к достижениям и самореализации. В этом случае мотивирующими факторами наемного руководителя являются сложность и масштабность поставленных задач, признание собственником его управленческого таланта, большая ответственность и возможность участвовать в принятии стратегических решений, возможность поделиться опытом, должностные полномочия, статус и принадлежность к определенному социальному кругу.

Немаловажное значение имеет личность собственника, акционеров компании и их философия бизнеса, команда управленцев, а также бренд компании, ее репутация, доля на рынке и конкурентные преимущества. При такой мотивации основой эффективного взаимодействия собственника и наемного управленца является одинаковое видение развития бизнеса, похожая система взглядов, жизненных ценностей, идеалов. При идеологическом подходе уровень материального вознаграждения должен быть конкурентоспособным на современном рынке и служить в первую очередь для того, чтобы привлечь в компанию нужных людей. На первый план выходит оценка внутренней мотивации, системы взглядов топ- менеджера и их совпадение с системой ценностей владельца бизнеса.

Немаловажную роль для мотивации топ- менеджеров в современных условиях играет «прозрачность» и открытость компании, ее стабильность, стиль управления, налаженная система управленческого и финансового учета. Дополнительным стимулом является «белая» заработная плата, что является условием для получении банковских кредитов.
В связи с этим необходимо упомянуть о социальном пакете, как постоянном дополнительном стимулировании менеджера, помогающим ему за счет компании решать какие- то личные задачи или проблемы. В соцпакет могут входить: возможность пользоваться служебным автомобилем, медицинское и пенсионное страхование, страхование жизни, автомобиля, дотации на питание, полная или частичная оплата обучения, возможность посещения фитнес-клуба и бассейна, оплата путевок, детского сада и обучения детей сотрудников, оплата переезда и аренды жилья для иногородних и т. п. В компании могут быть также разработаны специальные социальные программы для топ - менеджеров, например получение льготных кредитов на покупку квартиры, загородного дома, автомобиля, получения престижного образования и т.п.

Играет роль и нематериальное стимулирование: участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу и зарубежные стажировки. Все эти инструменты могут являться дополнительными существенными «якорями мотивации», позволяющим удержать в компании ключевых сотрудников.

Нахождение оптимального баланса между материальной и идеологической мотивацией наемного топ- менеджера является залогом его продуктивной работы на будущее компании и выстраивания доверительных отношений с собственником. В разработке такой системы мотивации заинтересованы как наемные управленцы так и сами владельцы бизнеса. Разработка индивидуальной системы мотивации для каждого наемного руководителя с учетом их внутренней мотивации и личных потребностей является наиважнейшей задачей. А основой эффективного взаимодействия будет являться взаимное доверие, общность интересов, психологический комфорт в отношениях между собственником и наемным топ- менеджером.

В настоящее время спрос на эффективных управленцев превышает предложение. Поиск, привлечение и удержание талантливых топ- менеджеров является одной из первостепенных задач для многих компаний.

Для ее решения целесообразно обратиться в агентство по подбору персонала. Поиск топ- менеджеров обычно ведется с помощью технологии Executive Search, которая предполагает анализ рынка, получение информации из различных источников о наиболее успешных профессионалах и их «переманивании». В некоторых случаях работодатель заинтересован в привлечении конкретного управленца. Самый простой и этичный способ «перекупить» его с помощью агентства, которое выступит в данном случае в качестве посредника, сможет установить с кандидатом контакт. Консультанты агентства определят не только ключевые компетенции кандидатов, но также обязательно выявят способы их мотивации, профессиональные интересы, приверженность тем или иным ценностям и сопоставят их с ценностями первых лиц компании. Кроме того, они получат информацию о составе компенсационного пакета, который будет привлекательным для каждого из кандидатов, проверит их рекомендации. В случае взаимного интереса агентство организует встречу кандидатов с работодателем, поможет им найти взаимопонимание. При этом агентство обеспечивает конфиденциальность полученной информации.

Сегодня в каждой российской компании разрабатываются свои мотивационные схемы. Однако, постепенно появляется тенденция выстраивания все более понятных и структурированных систем мотивации для управленцев.

Еще одной особенностью отечественного рынка является наличие личных договоренностей между собственниками и наемными руководителями об оплате труда, никак не подкрепленные юридически, которые существуют на многих крупных российских предприятиях. Гарантией выполнения взаимных обязательств между наемным управленцем и собственником компании является заключение контракта, в котором целесообразно прописать систему договоренностей, перечень обязанностей, методов контроля и оценки деятельности менеджера, схему его вознаграждения, социальный пакет. Грамотная разработка целей и задач, правильное их представление наемному директору также помогут в дальнейшем избежать недопонимания и ошибок.

• с помощью профессионального персональщика в штате. В идеале занимающийся еще и вопросами мотивации, адаптации и корп. культурой;
• внештатный рекрутер. Минусы, уверен, вы и сами знаете;
• самостоятельно. Времени катастрофически нет, уровня знаний и опыта в этой области тоже;
• при помощи КА. Проблема в том, что рекрутер должен сам представлять специфику работы, знать основы технологий. А КА, как правило, от этого далеки. Могу ошибаться;
• брать студентов последних курсов и лепить из них драгоценный материал. Это вариант не подходит, т.к. мне надо все и сразу. Компания молодая, нехватка в специалистах сказывается прямым образом. Возможно, вариант недалекого будущего. Только вот перед этим остается решить вопрос - как удержать бывшего студента, сегодняшнего профессионала, ставшего за счет ваших усилий таковым.